[기사공유]인재 모으기만 하는 리더는 하수 ‘집단 천재성’ 일깨워야 천재적 성과 나온다

“지식 기반 경제에서는 리더의 역할이 달라져야 합니다. 단순히 목표를 제시하고 이를 달성할 계획을 세우는 ‘관리자형’ 리더가 아닌 직원들에게 비전을 제시하고 함께 혁신을 이루는 조직을 만드는 ‘혁신형’ 경영자가 필요합니다. 최근 기업들을 보면 조직을 과잉 관리(overmanage)하는 경영자는 많은 반면 조직을 제대로 이끄는 리더는 적습니다(underlead).”

리더십 전문가인 린다 힐(Hill·60) 미 하버드대 경영대학원 교수를 그의 사무실에서 만났다. 여성치고는 낮고 굵은 목소리로 명료하게 발음하는 그의 화법은 버락 오바마 미 대통령을 연상시켰다. 그는 너무 약하지도 세지도 않게 손을 잡고 악수를 건네며 두 눈을 똑바로 마주쳤다.

30년 가까이 하버드대 경영대학원에 몸담은 힐 교수는 리더의 역할과 좋은 리더가 되는 법 등을 연구해 ‘하버드 경영대학원의 리더십 구루’로 꼽힌다. 그는 기업에서 오랜 기간 일하거나 처음부터 경영학을 전공한 인물은 아니다. 학부에선 심리학을 공부했고, 대학원에서는 교육심리학과 행동과학으로 각각 석사와 박사 학위를 받았다. 그는 “심리학을 전공한 게 리더십 연구에 보탬이 됐다”며 조직 내 인간관계나 상호작용에 대해 더 깊이 있게 연구할 수 있었다고 설명했다.

위클리비즈는 4년 전 ‘보스의 탄생(원제 Being the boss)’이란 책을 낸 힐 교수를 만났다. 당시 그는 “좋은 상사(boss)가 되려면 자기 자신과 인맥, 팀을 잘 관리해야 한다”고 강조했다. 다시 만난 힐 교수의 ‘보스학 이론’은 그때와 조금 달랐다. 인재를 잘 통솔해 함께 혁신하는 조직으로 만드는 능력을 좋은 리더의 덕목으로 꼽았다. 그는 한국·미국·영국·스위스·인도·일본·남아프리카공화국 등 전 세계 10여개국의 주요 기업과 경영자의 리더십에 대해 분석한 결과를 바탕으로 최근 ‘혁신의 설계자(원제 Collective genius)’란 책을 출간했다.

1 관리형 리더 지고 혁신형 리더 뜬다

―’어떻게 하면 훌륭한 상사가 되는가’에서 ‘어떤 리더가 혁신적인 조직을 만드는가’로 연구 주제가 달라졌습니다.

“지식 기반 경제로 옮아가면서 관리보다 혁신이 더 중요한 시대가 됐기 때문입니다. 어떻게 하면 일회성 혁신이 아닌 지속적인 혁신이 일어나는 조직을 만들 수 있을지, 리더의 역할에 대해 고민하게 됐습니다.

처음에는 변화를 이끄는 것이 답이라고 생각했습니다. 1990년대에 IBM 같은 대기업들이 휘청거린 이유는 당시 경영진이 업무를 관리하고 계획을 실행하는 법은 알았지만, 변화에 맞춰 조직을 이끄는 법은 몰랐기 때문입니다. 변화하는 시대에 적합한 리더는 선견지명이 있는 인물입니다. 직원들에게 앞으로 목표를 제시하고, 목표를 달성하기 위해 동기를 부여하고, 자신을 따르도록 만드는 리더가 성공했습니다.

하지만 변화에 대응하는 것과 혁신을 이끄는 것은 다릅니다. 기술과 지식이 중요해진 시대에는 상향식 혁신이 일어나는 환경을 조성하는 혁신적인 리더가 성공합니다.”

2 리더 혼자 혁신? 천재적인 조직을 만들라

―어떤 리더가 혁신적인 리더인가요.

직원들이 스스로 연구하고, 토론하고, 아이디어를 고안할 수 있는 기업 문화와 업무 환경을 조성하는 리더입니다. 많은 사람이 혁신적인 리더의 대표 사례로 고(故) 스티브 잡스 애플 최고경영자(CEO)를 꼽는데, 기업의 혁신 중에서 천재 한 사람으로 인한 혁신은 드뭅니다. 기업의 혁신은 다양한 관점과 지식을 가진 직원들이 협업한 결과물인 경우가 더 많습니다.

리더가 목표를 세우고 직원들이 따르게 관리하는 것과 직원들 스스로 창의적인 문제 해결법을 찾는 환경을 만드는 것은 다릅니다. 혁신에 성공한 리더들은 유능한 개개인을 모아두는 데 그치지 않고 ‘천재적인 조직’으로 탈바꿈시켰습니다. 집단천재성을 불러일으킨 겁니다.”

3 혁신 의지 갖추려면 일에 가치를 부여해야

―어떻게 집단천재성을 일깨울 수 있습니까.

“직원들이 ‘혁신 의지’와 ‘혁신 역량’을 갖추도록 해야 합니다. 혁신 의지는 직원들에게 일의 가치를 이해시키는 데서 나옵니다. 단순히 경영 성과를 내기 위한 단계를 고민하기 전에 직원들이 ‘우리가 왜 이 일을 해야 하는가’라는 가치를 납득해야 합니다. 그래야 직원들이 자발적으로 업무 방식을 개선할 방법을 고민합니다.

디자인 컨설팅 회사인 펜타그램의 사례를 볼까요. 그래픽디자이너, 산업디자이너, 건축가 3명이 1970년대에 영국 런던에 공동으로 설립한 이 회사는 현재 미국과 독일에 지사를 두고 유나이티드항공, 펭귄북스, 제록스 등 전 세계 대기업의 의뢰를 받을 정도로 성장했습니다. 전 세계에 160명에 달하는 파트너들을 두고 있습니다. 이 회사가 콧대 높은 디자이너들을 한데 모은 비결은 ‘좋은 디자인으로 사회에 긍정적인 영향을 미치겠다’는 공동의 목표였습니다.”

4 협업·학습·융합하면 ‘집단천재성’ 가능

―집단천재성을 개발하기 위한 구체적인 지침이 있습니까.

천재적인 조직을 만드는 세 가지 요소는 협업, 발견적 학습, 통합적인 의사 결정입니다. 이를 위해서는 각각 창조적인 마찰과 창조적인 민첩성, 창조적인 통합이 필요합니다. 우선 혁신적인 아이디어는 수많은 사람이 의견을 제시하고 토론하는 과정에서 나옵니다. 이런 창조적인 의견 마찰을 통해 성공적으로 협업할 수 있습니다.

두 번째로, 새로운 아이디어를 찾았다면 빠르게 실험하고(창조적 민첩성) 시행착오를 통해 배워야 합니다(발견적 학습). 2004년 독일 이베이 지사장이 된 슈테판 그로스-젤벡은 독일에서 이베이의 입지를 확장할 방법으로 ‘마이크로 프로젝트’를 본사에 제안했습니다. 실무 담당자나 팀 단위로 제품 개발이나 홍보 행사를 본사 승인 없이 작은 규모로 진행해보고 결과가 좋으면 규모를 키우거나 정식 서비스로 만들겠다는 아이디어였습니다. 1년 만에 독일 이베이 직원의 25%가 아이디어를 한 개 이상 낼 정도로 사내 참여도가 높았습니다. 다양한 명절 이벤트와 상품 정보 입력 방식을 개선한 이지리스터(EasyLister) 서비스 등이 성공을 거뒀고, 독일 이베이는 3년 만에 독일 인터넷 사용자의 절반을 회원으로 둘 정도로 성장했습니다.

마지막으로 다양한 아이디어를 통합할 수 있어야 합니다. 매번 혁신적인 작품을 제작하는 픽사의 경우 애니메이션 한 편을 제작할 때 평균적으로 직원 250명이 참여합니다. 이렇게 많은 인원이 참여하는 프로젝트에서 리더는 의견이 충돌할 때 독단적으로 결정을 내리기보다 직원들 스스로 고민해서 다양한 아이디어를 융합하도록 만들어야 합니다.”

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* 태그를 활용한 업무 관리법

안녕하세요, CUBE 운영팀입니다.

지난 번 소개해 드린 <장하다 팀장의 CUBE 이용법> 은 잘 읽어보셨나요?

‘장하다’ 팀장님께서 ‘CUBE에서 그룹 만들기 > 구성원 초대 > 업무 공유 및 소통하는 과정’을 저희에게 공유해 주셨는데요.

이번에는 장하다 팀장님과 함께 TF팀의 팀원이 되신 모으리 과장님께서 ‘태그를 활용해서 업무를 관리하는 팁‘을 소개해 주신다고 합니다.
모으리 과장님은 축적된 콘텐츠 속에서, 태그를 활용해서 내가 원하는 콘텐츠를 쉽게 찾아내는 방법과 자주 쓰는 태그를 별도로 지정해서 관리하는 방법, 또 태그를 잘 등록할 수 있는 방법 등을 상세히 알려주신다고 합니다.

정보는 존재 자체로 가치를 갖는 것이 아니라,어떻게 활용되느냐에 따라 가치가 판가름된다고 합니다.
태그는 정보를 빠르고 쉽게 검색하고 분류하는 데 도움을 주며, 동시에 등록된 콘텐츠의 주제나 요약의 역할을 담당하기도 합니다.

모으리 과장님의 팁을 읽어 보시고, 쌓여가는 데이터들 속에서 ‘반짝반짝 빛나는 정보’를 발견해 보시기 바랍니다.

<‘모으리’ 팀원의 태그 활용법> 보기

2016-10-17-134348

[기사공유]스마트워크, 무엇이 가로막나

우리는 지식과 네트워크가 원천이 되는 지식정보사회를 살고 있다. 하지만 대한민국의 업무 환경은 기존의 산업사회에서 크게 벗어나지 못한 상태다.

여전히 ‘직주근접’의 주거지를 얻기 위해 비싼 비용을 감수해야 하고 육아와 직장을 병행하기 어려운 기혼여성은 눈물을 머금고 사직서를 낸다. 장소와 시간의 제약이 생산성과 효율성의 발목을 잡고 있는 것이다.

기업 구성원이 원하는 시간과 원하는 장소에서 유연하게 일함으로써 근무 효율과 생산성을 높이는 것이 ‘스마트워크’다. 자율출퇴근이나 자택근무 등이 스마트워크의 범주에 속한다.

미국, 일본, 영국 등 선진국에서는 저출산, 고령화, 온실가스 등 여러 사회문제의 대안으로 스마트워크 제도가 확산되고 있는 추세다. 마이크로소프트, 구글, 페이스북 등 글로벌 IT 기업의 스마트워크 사례는 익히 알려져 있다.

한국은 정부가 2015년까지 모든 공무원 및 전체 노동 인구의 30%를 스마트워크 근무 형태를 취하도록 한다는 내용의 ‘스마트워크 활성화 추진계획’을 2011년 발표했지만 스마트워크 도입에 적극적인 기업은 그리 많지 않다.

미래창조과학부, 행정자치부, 고용노동부가 전국 5인 이상 사업장 근로자 2000명을 대상으로 실시한 ‘2015 스마트워크 이용현황 실태조사’ 결과 모바일 오피스, 원격회의, 재택근무 등 스마트워크를 이용한 비율은 14.2%에 그쳤다.

스마트워크 구현을 위한 솔루션 구축 비용도 부담으로 작용하지만 스마트워크의 국내 도입을 막는 보다 근본적인 걸림돌은 보수적인 기업문화에 있다는 지적이다.

다수의 기업들이 아직은 근무지로 정시에 출근해 정시에 퇴근하는 전통적인 근무 방식을 선호하고 있다. 상명하복 일처리, 습관적 야근 등 구태한 기업문화가 걸림돌이다.

OECD의 ‘성인역량조사’를 한국개발연구원이 분석한 결과, 업무상 재량 폭에서 한국은 OECD 평균 이하로 나타났다.

특히 25~44세의 재량권이 낮았다. 공직자 250명을 대상으로 한 설문결과에서도 ‘상급자 의견에 쉽게 반대할 수 있다’는 응답이 17%에 불과했다. 창의와 혁신이 싹틀 수 없는 태생적 한계를 짐작하게 한다.

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[자료공유]불확실성 높은 시대, 원활한 소통이 기본이다

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원활한 소통을 이끌어내기 위해 직원, 리더, 회사가 해야 할 일

  • 직원: 동료들의 소통 스타일에 따라 대화하라 ⇒ 사람들 각각의 소통 스타일이 모두 다르기 때문에 소통하기 어려운 스타일의 사람과는 더욱 그에 적합한 소통법을 배울 필요가 있음
  • 리더: 단방향 소통이 아닌 양방향 소통에 익숙해져라 ⇒ 자신이 하고 싶어하는 이야기를 하는 단방향 소통 보다 직원들의 질문사항에 인내심을 가지고 답을 주고 자신의 의견을 이야기하는 실시간적인 양방향 소통을 할 줄 알아야 함
  • 회사: 소통의 장이 마련될 수 있도록 제도적으로 뒷받침하라 ⇒ 회사는 직원들이 손쉽게 정보를 공유하고 답할 수 있는 기업 소셜 네트워크를 만들 필요가 있음

불확실성이 난무하고 많은 정보가 쏟아지는 경영 환경에서는 소통 능력의 중요성이 그 어느 때보다도 강조되고 있으며 직원과 리더, 회사가 각자의 자리에서 원활한 소통을 위해 최선을 다할 필요가 있을 것임

>> 관련 자료(포스코경영연구원, 2015-12-03)

[기사공유]국내기업 IT 활용수준 큰폭 성장

2016-05-12 14;01;20

모바일과 클라우드 업무환경에 맞춰 국내 기업 IT 활용수준이 전반적으로 높아지고 있어, 기업 내 협업이 빠르게 진행되고 있는 것으로 나타났다. 하지만 대기업과 중소기업 간 IT활용 격차는 오히려 커진 것으로 나타나 중소기업 대상 IT활용 확대가 필요하다는 지적이다.

9일 미래창조과학부와 정보통신산업진흥원에 따르면 지난해 우리나라 기업 IT활용지수는 63.2점으로 2014년 57.7점에서 9.53% 증가한 것으로 나타났다. IT활용지수는 IT를 업무에 활용하는 분야 4가지 영역(기능 내, 기능 간, 기업 간, 전략적 경영)에 대해 업종별, 규모별, 영역별 가중치를 적용해 수치화한 것으로 2009년부터 매년 집계하고 있다. 2015년 조사는 종업원 수 10명 이상 기업 3009개를 대상으로 진행했다.

2015년 국내 기업 IT활용지수는 기업 내에서 활용 비중이 크게 높아져, 전체 지수가 높아졌으며 이는 모바일, 클라우드 환경에 맞는 그룹웨어, 협업 솔루션 사용이 증가했기 때문으로 분석된다. 진흥원은 IT활용지수가 63.2점으로 높아진 것은 기업 간 IT 시스템을 통해 정보공유와 전자적 협업이 이뤄지는 단계(발전단계 3단계)와 IT 기반 혁신경영·신사업을 창출하는 단계로 넘어가는 과도기에 있음을 의미한다고 밝혔다. 기업 간 정보공유가 정보시스템을 통해 전사적으로 이뤄지고 있어, 향후 IT를 거시적인 기업전략 수립에 활용하고 새로운 사업 창출에 활용해야 한다고 설명했다.

한편 지난해 국내 기업 IT활용지수는 큰 폭으로 성장했지만, 대기업과 중소기업 간 정보격차는 더 커진 것으로 나타났다. 지난해 대기업 IT활용지수는 79.3점으로 2014년(71.6점) 대비 큰 폭으로 성장했다. 중소기업은 2014년 42.2점에서 2015년 44.8점으로 소폭 증가했다. 대기업은 경비절감을 할 수 있는 IT투자에 적극적으로 나선 반면, 중소기업은 IT투자에 소극적으로 대응한해 격차가 벌어진 것으로 분석된다. 이에 진흥원은 중소기업도 기업 내 IT활용에서 나아가 기업 간 IT활용에 집중해야한다고 밝혔다.

진흥원 측은 “2015년 전반적인 IT 활용지수가 크게 상승한 것과는 대조적으로 대중소기업 사이 격차는 크게 발생했다”며 “중소기업 경영진과 사업부서 직원들에 대한 IT·SW 활용 교육을 확대해야 할 것”이라고 말했다.

>> 관련 기사(디지털타임스, 2016. 04. 18)