[기사공유]근무 형태를 보면 직장 만족도가 보인다?!

‘자율’이라는 단어가 뜨고 있다. 전통적인 ‘오전 9시-오후 5시’ 업무 개념을 뒤집히고 있다. 기술 덕분에 어느 장소에서나 일을 할 수 있는 시대가 도래했다. 그리고 이런 이동성의 선물인 자유와 유연성을 갈망하는 직원들이 증가하고 있는 추세다.

프라이스워터하우스쿠퍼(PwC)는 뉴욕에 소재한 2개 포커스 그룹을 조사했다. 각각 일반 직원으로만 구성된 그룹, 기업 내에서 의사결정권과 직접적인 영향력을 행사할 수 있는 임원들로 구성된 그룹이었다.

조사 결과에 따르면, 중년층(베이비 부머 세대) 직원들의 60%는 회사가 매주 며칠씩 재택 근무를 허용하고 있다고 대답했다. 그러나 35세 이하 직원 58%는 간헐적으로 재택 근무가 허용되거나, 전혀 허용되지 않는다고 대답했다. 이런 결과 때문인지 ‘일과 생활’의 균형이 아주 좋다고 대답한 비율은 베이비 부머 세대가 41%였던 반면, 35세 이하 직원들이 30%였다.

조사 결과에 따르면, 재택 근무를 할 수 있는 직원들 가운데 48%는 업무 만족도와 행복도에 10점 만점을 줬다. 이런 데이터는 휴가와 재택 근무를 제한하는 정책이 기업에 악영향을 미칠 수 있음을 의미한다.

PwC의 저스틴 스터록(Justin Sturrock) 인재 및 조직 담당 책임자는 “독립성을 높이면 업무 만족도와 몰입도가 높아진다. 이는 생산성 및 이직률과 직접적인 상관관계가 있다”라고 설명했다.

기대치의 변화
불과 10~15년 전만 하더라도, 직원들은 보수와 안정성을 중시했다. 그러나 상황이 바뀌었다. 유연성, 기업 문화, 가치를 중시하게 된 것이다. PwC의 데이터도 이를 입증한다. 임원들로 구성된 포커스 그룹에서 글로벌 CEO의 67%는 향후 5년 동안 직원들의 초점이 안정성과 보수에서 기업 문화와 가치로 옮겨가는 변화가 도래할 것이라고 예상했다.

기대가 바뀌면서, 현상 유지에 집착하는기업들은 낭패를 겪을 가능성이 있다. IT 유니버시티 코펜하겐(IT University Copenhagen)의 루이스 하더 박사는 기업이 특정 행동을 유도하기 위해서 전사적으로 (새로운 엔터프라이즈 앱, 프로세스, 하드웨어 등) IT 시스템을 대대적으로 배포하는 사례를 예로 들었다.

하더 박사는 “저항을 참여로 바꾸는데 많은 시간이 필요하다. 수십 년 동안 낮은 도입률, 저항, 낮은 이용률 문제가 지속되면 가치 창출이 지연된다“라고 말했다.

직원들의 독립성에 영향을 미치는 이니셔티브도 마찬가지이다. 참여보다는 저항에 직면할 가능성을 염두에 둬야 한다. 하더는 직원들을 신뢰하고, 필요한 의사 결정의 자유와 독립성을 줘야 한다고 말했다. 재택 근무, 책상 앞 대신 휴게실에서의 업무 처리, 커피숍에서 몇 시간 동안 업무 처리 등 여러 형태를 가질 수 있다.

하더는 “적절한 자율성으로 직원들이 행동을 변화시킬 이니셔티브를 추진할 수 있는 역량을 부여해야 한다. 변화를 도입할 시기, 적정 수준, IT를 이용해 업무를 지원, 구현, 보강하는 방법 등을 예로 들 수 있다”라고 말했다.

더 행복한 중소기업 직원들
특전과 격식을 깬 업무 환경으로 이름 높은 회사들은 구글, 페이스북 같은 대기업이다. 그러나 조사 결과에 따르면, 실제로는 중소기업의 유연성이 더 높다. 대기업 직원 가운데 주당 1일 이상의 재택 근무를 희망하는 직원의 비율은 86%였다. 그러나 실제 이렇게 재택 근무를 하는 비율은 26%에 불과했다. 하지만 중소기업 직원 가운데 주당 1일 이상 재택 근무를 할 수 있다고 대답한 비율은 절반이 넘었다.

대기업은 이들 중소기업으로부터 배울 게 있다. 이번 조사는 전사적으로 탄력 근무제를 도입한 회사로 마이크로소프트와 시스코를 언급했다. 페이스케일(PayScale) 데이터에 따르면, 직업 만족도가 아주 높다고 대답한 비율이 마이크로소프트와 시스코가 각각 70%와 75%에 달했다.

자동화라는 변화
하더에 따르면 이런 변화 중 상당수가 직장 내 자동화의 결과이다. 과거 직원들이 직접 처리해야 했던 반복 단순 작업을 지금은 앱과 프로그램, 심지어는 로봇이 대신 처리하고 있다. 그 결과, 직원들은 ‘판에 박히지 않은 인지적 업무’에 더 많은 시간을 투자할 수 있게 됐다. 혁신과 협업을 위한 자원으로 직원들을 더 많이 활용할 수 있게 됐다는 의미다.

가장 힘든 부분은 반사적으로 ‘지휘 및 통제’ 반응을 보이는 매니저 직급 직원들이다. 독립적이고 자율적인 인력군을 구현하기 위해서는 ‘마이크로 매니지먼트’를 부분적으로 포기하고, 직원들을 신뢰해야 한다. 이를 위해서는 회사 경영을 책임진 C급 경영진까지 변해야 한다.

하더는 “매니저는 자신만이 크고 넓게 상황을 파악할 수 있다고 생각하는 경향이 있다. 그러나 위계구조가 무너져 내리고 있고, 더 이상은 소수에만 선택적으로 정보가 전달되지 않는다. 정보가 디지털화되어 있고, 네트워크로 연결된 세상은 모든 사람들이 동일한 인사이트를 갖고 있다“라고 설명했다.

변화에 준비된 직원들
조사 결과에 따르면, 각각 1년과 5년 이내에 ‘독립적인’ 직원을 될 계획을 갖고 있는 직원들의 비율이 각각 41%와 53%였다. 63%는 8시간 근무제가 곧 사라질 것으로 내다보고 있었다. 사무실이 아닌 원격 환경에서 업무 대부분을 처리하게 될 것이라고 예상하는 비율도 68%였다. 조사 대상자는 독립적인 업무를 원하는 이유를 묻는 질문에 더 탄력적인 업무, 업무 환경 통제, 더 많은 소득 창출, 일과 생활의 균형 등을 이유로 제시했다.

스터록은 “독립적인 인력을 관리하기 위해서는 기존과 다른 방식이 필요하다. 원격 근무를 하는 직원들을 관리할 능력이 있다는 자신감을 가져야 하고, 더 깊이 신뢰해야 한다. 정기적으로 직원 대상 서베이를 실시하는 것이 중요하다. 그리고 그 결과를 토대로 행동해야 한다. 사람들은 자신의 의견이 긍정적인 차이를 가져온다고 믿을 때 참여한다”라고 말했다.

 

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