[자료공유]조직 내 개인주의, 피하기보다 꽃피울 대상

개인주의 가치관이 확산되고 있다. 기업도 예외는 아니다. 젊은 구성원들의 개인주의적 가치관이 확대되고, 일하는 방식도 개인주의적 성향에 더 적합하게 변할 것으로 예측된다. 개인주의 가치관을 바로 이해하고, 올바른 개인주의가 조직 내에 뿌리내리도록 고민을 시작해야 할 때이다.

네덜란드의 사회심리학자 홉스테드(Hofstede)는 56개 국가를 대상으로 연구한 결과 국가간 문화 유형의 차이를 구분하는 주요 지표를 개발하였다. 그 중 하나가 바로 개인주의와 집단주의다. 국가별로 개인주의와 집단주의의 문화를 구분하는 연구를 한 결과 가장 개인주의 성향이 강한 나라는 미국이었다고 한다. 숫자가 100에 가까울수록 개인주의 성향이, 1에 가까울수록 집단주의 성향이 강하다고 볼 때, 미국은 무려 91의 숫자가 나온 것이다. 반면 집단주의 경향이 가장 강한 나라는 과테말라로 점수가 6에 불과했다. 그렇다면 한국은 어떨까? 대부분의 사람들이 예측하듯 한국은 강한 집단주의 성향을 보였는데, 점수가 18로 나타나 중국(20), 일본(46)보다도 훨씬 강한 집단주의 성향을 보이는 것으로 나타났다.

이러한 집단주의 성향은 우리 기업 문화에서도 강하게 나타난다. 상사의 업무 지시에 일사천리로 움직이고, 주말도 반납하며 회사를 위해 일하고, 힘든 업무가 끝나면 수고했다며 다같이 모여 늦은 밤까지 회식을 하는 것은 모두 집단주의의 대표적 모습이다. 이런 집단주의의 응집력은 우리 기업들이 단기간에 성공 신화를 쓰게 하는 원동력이기도 했다. 그런데 최근 이러한 문화와 가치관 속에서 성장해온 기성 세대들이 당혹해하는 경우가 늘고 있다. 최근 입사하는 젊은 세대들의 개인주의적 가치관 때문이다. 실제로 기성 세대들은 신세대 구성원들이 보이는 가장 황당한 모습으로 나만 생각하는 태도와 소속감 및 애사심 부족을 꼽았다. 직장인이라면 당연히 갖춰야 할 조직에의 충성심이 보이지 않아 걱정이라는 것이 기성 세대들의 생각이다. 그러나 젊은 세대는 ‘왜?’라고 반문한다. 직장에 충성해봤자 회사가 어려우면 구조조정 당하는데다가 개인 삶도 소중한데 왜 회사에 내 청춘을 다 바쳐야 하냐는 것이다. 최근 한 방송사가 신세대 직장인들의 가치관과 조직 문화간의 갈등을 다룬 다큐멘터리를 제작하여 젊은 직장인들 사이에서 큰 호응을 얻은 것도 이러한 세태가 반영된 것으로 볼 수 있다. 출판업계도 개인주의화 경향으로의 흐름을 찾아볼 수 있는데, ‘아, 보람 따위 됐으니 야근수당이나 주세요’라는 책 속의 삽화들은 SNS를 통해 많은 젊은 직장인들의 공감을 얻고 있다. 개인주의의 가치관이 점점 확산되고 있다. 기업은 개인주의의 가치관을 어떻게 이해할 것이며, 과연 수용할 수 있을까?

집단주의의 명암

하나의 목표를 달성하기 위해 많은 구성원들이 노력해야 하는 특성상 기업은 집단주의적 성향이 나타날 수밖에 없다. 집단주의란, ‘나’보다는 ‘우리’라는 정체성을 우선으로 하고 개인 목표보다 집단 목표가 우선인 가치관, 성향을 의미한다. 집단주의는 집단의 결속력 및 정서적 애착이 강한 것이 주요 특징으로 나타난다. 따라서 집단주의 성향이 강하면 조직 몰입이 높고, 집단 목표를 개인 목표와 동일시하거나 오히려 집단 목표를 보다 중요시하기 때문에 집단 성과에 대해 긍정적 기대감을 갖고, 집단에 대한 일체감을 강화시켜 더 몰입하는 성향도 보인다. 또한 기업이 위기에 처했을 때 높은 응집력을 바탕으로 어려움을 보다 빨리 극복하는 힘도 강한 집단주의에서 나온다. 일본 기업들에 이어 한국과 중국 기업들이 두각을 나타내면서 일부 서구 기업들은 아시아 기업들의 집단주의에 주목하기도 했다. 집단주의적 문화는 구성원간 협력과 일체감, 순응을 높여주기 때문에 서구 기업들도 이러한 집단주의 문화를 이식해야 한다는 것이었다.

그러나 집단주의가 가지는 부작용을 우려해야 한다는 목소리도 만만치 않다. 집단주의의 강한 연대감이나 그룹 내 규범을 수용해야 하는 것이 구성원 스트레스 요인으로 작용한다는 것이다. 또한 집단주의는 효율성, 획일성, 표준성을 강조하면서 개인의 다양성을 억압한다는 문제가 있다. 집단주의는 상명하복이나 집단 우선이 강조되다 보니 개인의 존엄성, 의사, 감정 등이 쉽게 무시되는 경향이 있다. 개인의 자존감이 결핍되고 집단 의존증이 높아 집단 뒤에 숨은 무책임한 집단 이기주의를 양산하기도 하고, 수직적 가치관과 서열적 문화가 강해 타인과의 비교에 집착하는 경향도 보인다. 예를 들어 ‘남에게 보여지는 지위’가 중요하기 때문에 ‘호칭’을 버리지 못한다든지, 집단 속에서 ‘나’를 드러내는 순간 불이익이 올 것이라는 경험으로 인해 침묵하는 현상 등은 모두 집단주의의 폐해라고 볼 수 있다. 창의성을 강조하면서 구성원을 세세하게 관리/통제하는 것이나, 성과에 따라 차등 보상하는 제도를 운영하면서도 연차에 따라 결국 대부분 승진이 되고, 승진대상자들에게 좋은 평가 등급을 몰아주느라 서로 돌아가면서 희생하는 현상도 집단주의 모습으로 볼 수 있다.

개인주의에 대한 오해

그렇다면 개인주의는 어떠한가? 개인주의는 집단보다 개인 정체성을, 집단 목표보다 개인 목표를 중요시한다. 조직 속의 내가 아니라 독립된 개개인이 모인 조직이라는 관점을 갖고 있다. 또한 개인주의는 개인의 다양성을 존중하고, 개개인을 배려하는 특징을 보인다. 그러다 보니 집단주의 성향이 강한 기성 세대들은 개인을 중시하는 가치가 이기적이라고 말하기도 한다. 그러나 개인주의에 대해 많은 사람들이 몇 가지 오해를 하는 듯 하다.

●개인주의는 이기주의가 아니다

이기주의는 사회 구성원으로서 사회적 책임을 다하지 않고 남이 어떻게 되든 상관없이 자기 권리만을 주장하는 행동을 일컫는다. 한 예능 프로그램에서 외치던 ‘나만 아니면 돼’가 전형적인 이기주의적 생각이다. 이기주의는 갈등을 유발하고 발전을 저해하기도 한다. 반면, 합리적 모습의 개인주의는 타인에 대한 존중과 배려가 전제된다. 남이 나를 대했으면 하는 기준으로 타인을 대하고 다양성을 존중하며 함부로 간섭하지 않는다. 내가 존중 받고 싶은 모습으로 타인을 존중하기 때문에 상대방에 대한 배려와 공감이 비교적 높은 것이 그 특징이다. 실제로 사회학자 뒤르켐(Durkheim)은 개인주의는 이기주의와 다르게 개인의 존엄성과 자율성을 중시하고 타인을 배려하며 공동체에 대한 의무를 강조하는 것이라고 설명하고 있다.

● 개인주의는 고립을 의미하지 않는다

혹자는 개인주의적 성향은 남과 협업하지 않고 고립되는 것을 지향한다고 말한다. 하지만 진정한 개인주의는 성숙하고 자율적인 개인들이 공동체 생활을 하는 것을 의미하며, 공동체 생활에서 어쩔 수 없이 발생하는 타협이나 양보 역시 필수불가결함을 의미한다. 예를 들어 스웨덴은 1인 가구 비율도 높고 개인주의적 성향이 매우 높은 나라이다. 국민들이 개인적인 형태로 살아가지만 그렇다고 고립되거나 개별화된 생활을 하는 것이 아니라 그런 개인들이 모인 공동체 생활을 지향한다. 이와 관련해 ‘개인주의자 선언’의 저자인 문유석 판사는 ‘개인주의는 인간이 필연적으로 집단을 이루어 살고, 공정한 규칙이 필요하고, 자신의 자유가 일정 부분 제약될 수 있음을 수긍한다. 다른 사람 입장에서 타협할 줄 알고, 개인 힘만으로 바꿀 수 없는 문제를 해결하기 위해 타인과 연대할 줄 안다. 그러나 이러한 합리적 태도가 뒷받침되지 않은 것이 바로 이기주의이며 이는 개인주의와 다르다’고 말하고 있다.

지금, 왜 개인주의를 고민해야 하는가?

기업 특성상 집단주의의 문화를 버릴 수는 없지만 흥미로운 점은 이미 개인주의는 미래 주요 트렌드로 부상하고 있다는 점이다. 유럽의 대표적인 미래학자인 마티아스 호르크스(Matthias Horx)는 ‘메가트렌드 2045’라는 저서에서 미래 메가 트렌드 11개 중 하나로 개인화를 꼽고 있다. 개인주의가 트렌드로 자리매김하고 있기 때문에 이에 대한 이해와 수용이 필요하다는 것이다. 기업 입장에서 다소 불편하더라도 개인주의를 고민해야 하는 이유는 몇 가지 더 있다.

● 구성원 가치관의 변화

기업 내 구성원들의 가치관이 점점 개인주의 방향으로 변하고 있다. 이는 기업 내에 유입되기 시작하는 밀레니얼 세대들의 가치관에서 살펴볼 수 있다. 이미 많이 알려졌듯이 밀레니얼 세대들은 기성 세대보다 개인주의적 가치관이 훨씬 강하다. 이러한 젊은 인재들에게 기성 세대에게 유효했던 조직 논리는 이제 더 이상 적합하지 않아 보인다. 예컨대, 회사가 어려우니 주말에도 출근해서 기강을 잡자든지, 윗사람이 퇴근하기 전까지는 일을 끝냈더라도 같이 남아서 동료의식을 보여야 한다는 논리는 젊은 인재들에게 비합리적 요소로 인식되고 있다. 일이 있으면 야근을 하지만, 일이 없는데 팀웍이라는 이름으로 남아 있는 것은 개인 시간의 낭비이자 불필요한 희생이므로 부당하다고 생각한다. 또한 구성원 개개인이 있기 때문에 회사도 존재하는 것이고, 회사 목적 달성도 중요하지만 조직 안에서 개인의 꿈을 성취하는 것도 중요하다고 여긴다.

밀레니얼 세대뿐만 아니라 기존 구성원들의 가치관도 점점 개인주의 경향으로 바뀌고 있다. 한국심리학회지에 실린 한국인의 가치관 변화 추이에 대한 연구논문에 따르면 한국인의 가치관이 지난 20년간 점점 개인주의화되고 있고 탈권위주의화되고 있음을 알 수 있다. 젊은 세대뿐만 아니라 기성 세대들 사이에서도 개인주의의 트렌드가 나타나고 있는 것이다. 특히 조직 내 여성 인력이 증가하고 있고, 맞벌이 인력이 증가하면서 조직을 일순위로 두기보다 가정과 일의 조화를 중요하게 생각하는 가치관들이 확산되고 있다. 저녁 회식조차도 예전에 비해 많이 줄어드는 현상은 개인주의 가치관이 확대되는 모습으로 볼 수도 있다.

● 성과 창출 방식의 변화

성과 창출을 위해 일하는 방식도 개인주의화되는 방식으로 변화하고 있다. 그 첫번째는 일의 형태가 직업(Job)이 아닌 개인 단위의 일(Work)로 변화하고 있다는 점이다. 이는 집단주의가 작동하기 어려운 형태로의 변화라는데 그 의미가 있다. 포브스(Forbes)는 2016년 일터의 트렌드 변화(Workplace Trend)를 발표했는데 그 중 하나로 ‘긱스(Gigs)’를 소개한 바 있다. 긱스란 일 중심으로 모였다가 흩어지는 방식을 의미한다. 예를 들어 어떤 구성원이 업무 관련 프로젝트를 제안하면 그 업무를 잘 수행할 수 있는 사람들이 모여서 함께 일하고 성과 창출 후에는 다시 흩어지는 방식으로 일하는 것이다. 윌리엄 브릿지(William Bridges)는 1980년대에 ‘탈직무화(De-Jobbing)’라는 개념을 발표하기도 했는데, 이 역시 긱스와 유사한 개념이다. 즉, 조직 내에서 자리(Post)를 차지하고, 승진하는 것이 아니라 자신의 전문성을 기반으로 일하는 방식을 의미한다. 또한 오픈 이노베이션 등 외부 인재들과의 협업도 더욱 늘어날 전망이다. 혁신의 속도는 점점 빨라지는데 기업 내의 역량에는 한계가 있기 때문이다. 이러한 변화는 집단주의가 강한 조직에서는 다소 어려울 수밖에 없다. 왜냐하면 집단주의는 내가 속한 집단에 대해서는 자기 이익을 희생할 정도로 애정을 보이는 반면 다른 조직에 대해서는 개인주의보다 더 경쟁적이거나 공격적 성향을 보이기 때문이다. 이와 달리 개인주의는 집단주의보다 타인에 대해 더 신뢰를 보이고 다양성에 관대한 경향이 있다. 외부인과 업무 중심으로 신뢰 관계를 구축하여 협업하는 것이 중요해지는 환경에서는 집단주의가 한계를 보일 수밖에 없다.

두번째는 다양성과 창의성이 성과 창출의 주요 요인으로 부상하고 있는데, 집단주의에서는 창의성 발현에 다소 한계가 있다는 점이다. 집단주의 문화에서 강하게 나타나는 구성원간 동조 압력 때문이다. 창의적 성향이 높은 사람들은 독립적이고 자율성을 지향하며 자신감이 넘치는 특징을 보인다. 그런데 집단주의 조직에서는 다수의 견해에 따르고 권위에 순종적이며 동질성을 지향하기 때문에 창의성 발현이 어렵다. 이미 많은 연구 논문에서 집단주의는 조화와 협력을 촉진하긴 하지만 혁신을 촉진하는 창의성은 제대로 작동하기 어렵다고 한다. 따라서 창의성을 조직의 핵심적 가치로 지녀야 할 조직은 모든 구성원을 평등하게 대하고 각자의 독창성을 인정하는 수평적 개인주의 문화를 개발하는 것이 효과적이라고 한다.

경직된 조직 논리나 전통(Legacy)을 깨고 유연함을 갖추기 위해서도 개인주의를 고려해볼 수 있다. 집단주의가 강한 조직은 집단의 힘이 매우 강해서 조직 논리를 혁신적으로 깨뜨리기가 상당히 어렵다. 오히려 다양한 생각이 공존하고 있는 개인들이 집합된 형태라면 보다 유연하고 빠른 변화를 꾀하기 쉬울 수 있다.

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[자료공유]조직문화에 따라 달라지는 소통법

한 설문조사에 따르면 직장인 절반 이상이 회사 내에서 소통이 잘 되지 않는다고 답했습니다.

반면, 일부 기업에서는 소통이 잘 되게 하려고 자유로운 분위기를 만들어 줬더니 오히려 성과가 더 낮아졌다고도 하는데요.

소통이 잘 되는 회사 분위기, 어떻게 만들 수 있을까요?

커뮤니케이션 전문가 피터 베렌지아와 폴 아르젠티는 이렇게 조언합니다.

“소통이 원활한 회사를 만들기 위해서는 각 기업의 조직문화에 맞는 소통 방식을 따라야 한다”

이들은 ‘성장환경’과 ‘위계질서’  두 가지 요소를 기준으로 총 4가지 유형으로 조직 문화를 나누었습니다.

이에 맞춰 소통 방식을 달리해야 한다고 하죠.

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[기사공유]’따르는 조직, 이끄는 리더’ 핵심은 진정성이다

오늘날 디지털 업무 환경에서 리더가 조직을 잘 관리하는 것만으로는 부족하다. 부서원들이 원하는 리더의 모습에는 ‘진정성(authenticity)’이 들어 있기 때문이다.

Credit:GettyImage

장례식은 전문 리더십 교훈을 얻을 수 없는 장소처럼 보인다. 하지만 미국 재향군인부(Department of Veterans Affairs)에서 정보와 기술사무소의 CIO이자 정보기술 차관보인 라번 카운실은 자신의 어머니 장례식에서 ‘진정성 있는 리더십’ 역할의 영감을 얻게 됐다며 다음과 같이 이야기했다.

“어머니는 CEO도 아니었고, 잡지 표지에도 등장한 적이 없었다. 하지만 장례식장인 교회는 가득 찼다. 목사가 ‘밀리는 당신을 언제나 지켜주던 사람이었다. 진실한 사람이었다’고 말한 것이 기억나는데 그게 목사가 이야기한 전부였다. 나는 매일 그렇게 살기 위해 내 인생과 직장에서 노력한다.”

오늘날의 IT 조직들은 진정성 있고 대담한 리더십으로 디지털 변혁을 이끌고 혁신과 성장을 주도해야 한다. 하지만 이는 회사의 또다른 문제인 인재를 어떻게 끌어들이고, 채용하며, 유지하는지를 해결하는 열쇠이기도 하다.

소속감 고취
오늘날의 구직 시장에서 기업들은 평생직장을 보장할 수 없고 직원들도 이를 기대하지도 않는다. 하지만 기업이 제시하고 있고, 점점 더 많은 근로자들이 찾는 것은 바로 목표, 미션, 공유 가치다. 세대 조사와 경영진 교육을 담당하는 컨설팅 업체인 레인메이커싱킹(RainmakerThinking)의 창립자이자 <모든 사람이 트로피를 받는 것은 아니다>, <관리자가 직면한 27가지 과제>, <소프트스킬 격차 좁히기>의 저자인 브루스 툴간은 이러한 목표, 미션, 공유 가치가 진정성 있는 리더십에서 시작된다고 강조했다.

툴간은 “지금 우리는 직업 안정성이 없어진 세상에 살고 있다. 회사에 대한 충성심은 사라졌다. 비즈니스는 간소하고 민첩해야 하고 예전처럼 평생직장을 보장할 수 없다. 그러면서 충성심은 더욱 단기화되고 계산적으로 변했다. 가장 깊은 충성심은 신뢰와 믿음이 있는 사람들 사이와 공유된 미션에 기여한다고 느끼는 직원들에게서 나왔다”고 이야기했다.

다시 말해 열심히 일하면 회사가 은퇴까지 책임졌던 문화가 없어졌기 때문에 툴간은 단기적인 성장, 정직, 투명성, 진정성에 관련이 큰 단기적 가치 제안에 집중도가 높아졌다고 주장했다.

[기사공유]’밀레니얼세대의 특성은 뭘까’ 기업도 변해야 한다

젊은 직장인들이 이전 세대보다 개인주의 성향이 강하고, 일의 가치와 의미, 수평적 소통을 중요하게 생각하는 경향이 있어 기업 내에 변화가 필요하다는 인식이 확산되고 있다.

한국경영자총협회의 올해 발표한 자료에 따르면 현재 100명의 신입사원 중 27명 이상이 1년 내 퇴사를 하고 있으며 이 수치가 해마다 늘어나고 있는 것으로 나타났다. 대기업의 경우도 입사한 신입사원 10명 중 한 명이 입사한 지 1년 이내에 퇴사하는 것으로 조사됐다. 이에 따라 인사담당자들도 역량이 뛰어난 젊은 신입사원들이 회사와 일에 몰입하지 못해 고민이 날로 증가하고 있다.

LG경제연구원은 「밀레니얼 세대에 필요한 동기부여방식」이라는 주제로 젊은 밀레니얼 세대의 직장인들의 특징을 정리하고 기업들의 방향을 모색했다.

조직 내에 유입되기 시작하고 있는 밀레니얼 세대는 1980년대 초반부터 2000년대 초반 출생한 세대를 일컫는다.

밀레니얼 세대 직장인들의 특징은 ▲행복과 성공 기준이 ‘나’에게 있다▲집단의식이 약하다▲불안감이 높다▲일의 가치와 의미가 중요하다▲수평적 커뮤니케이션을 원한다 등으로 조사됐다.

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[기사공유]세상을 바꾸는 힘 ‘집단지성’

2016-10-07-094636

# 1. 캐나다에 위치한 세계 3대 금광회사인 ‘골드코프’는 한 때 심각한 위기에 처한 적이 있다. 직원들의 파업은 계속됐고, 부채는 줄어들 기미가 안보였으며 더 이상 금을 채굴할 곳마저도 없어 사업을 중단해야 할 위기까지 몰렸다. 이런 상황에서 맥위엔 골드코프 CEO는 엄청난 모험을 했다. 회사가 갖고 있던 지적자산과 각종 지질 데이터를 웹사이트에 공개했다. 그리고 57만달러(약 6억원)를 상금으로 내 걸고 금 매장 후보지나 효율적인 탐사 방법을 제안하는 참가자에게 지급하기로 했다. 약 50개국에서 1000여명에 달하는 사람들이 이 이벤트에 참가했다. 그리고 골드리프는 이들의 아이디어를 통해 110개의 금광후보지를 찾아냈고 여기서 220톤이 넘는 금을 채굴했다. 30억달러(3조3500억원)에 달하는 양이었다. 이후 회사는 다시금 제자리를 찾을 수 있었다.

# 2. 1989년, 알레스카에서는 사상 최악의 원유유출 사고가 있었다. 5300갤런의 원유를 싣고 가던 유조선 ‘엑슨발데스호’가 좌초돼 원유를 바다에 유출했다. 당시 1만명이 넘는 사람들이 방제에 동원됐고 1년간 20억달러의 비용을 들여 사고를 수습하려 했다. 하지만 문제는 해결되지 않았으며 17년간 지속됐다. 이를 해결하기 위해 고민하던 국제기름유출연구소(OSRI)는 이노센티브라는 회사에 해결을 의뢰했다. 이노센티브는 ‘집단지성’을 활용해 문제를 해결하는 서비스를 제공하는 회사다. 이노센티브는 원유유출 사고 문제를 공유했고 수 많은 사람들이 아이디어를 제시했다. 이후 단 3개월만에 17년간 해결하지 못했던 문제가 해결됐다.

두 사례는 집단지성의 좋은 사례로 꼽힌다. 집단지성이란 다수의 개체들이 서로 협력하거나 경쟁하는 과정에서 도출되는 집단적 능력이다. 이 개념의 전제는 우수한 능력을 가진 소수의 전문가가 아닌 다수의 평범한 대중의 통합된 지성이 더 나은 판단을 할 수 있다는 주장이 깔려있다.

특히 집단지성은 인터넷이 대중화되면서 더욱 조명받기 시작했다. 최근에는 혁신이 필요한 기업들이 이를 적극 활용해 성장동력으로 활용하기 위해 노력하고 있다. 집단지성을 활용하면 창의적 아이디어를 도출할 수 있을 뿐만 아니라 사내 커뮤니케이션을 강화할 수 있기 때문이다. 또 이를 통해 소비자의 요구에 맞는 제품을 출시해 고객 만족도도 높일 수 있을 것으로 기대되고 있다.

실제 삼성전자와 SK하이닉스 등은 임직원들을 대상으로 집단지성을 통해 성과를 창출할 수 있는 시스템을 도입했다.

집단지성은 기업만 변화시킨 것이 아니다. 일반인들의 삶에도 큰 영향을 끼치고 있다. 대표적인 사례가 위키피디아 등의 오픈형 백과사전이다. 또 네이버의 지식인 서비스와 사전 참여번역 서비스도 해당된다.

김재우 전북대 교수는 “집단지성은 여러 사람들이 공동의 문제를 풀어내는 과정을 가진다”라며 “경제적, 사회적으로 집단지성은 많은 이점을 갖고 있다”고 말했다.

하지만 집단지성이 무조건 옳은 것은 아니다. 부작용 사례도 셀 수 없을 정도다. 000위키 백과사전의 경우, 실제 참여자는 소수에 불과하다. 참여자의 숫자가 적다는 것은 특정 집단이나 성향의 사람들의 비중이 높을 수 있다는 말이다. 이로 인해 한쪽으로 편중된 정보가 쌓일 수 있다는 문제가 있다는 지적이 나온다.

잘못된 정보가 사실인 양 퍼져 또 다른 피해를 남길 수 있다는 점도 문제다. 여기에 더 이상 전문가가 이제는 전문가가 아닌 시대가 됐다. 올해 여름 유행했던 ‘에어컨 기사의 양심고객’이 대표적이다. 한 에어컨 기사가 양심고백이라며 인터넷에 정보를 공유했고 이 글은 화제가 됐다. 하지만 결과적으로 그가 공유한 정보는 잘못된 것으로 밝혀졌다.

또 집단지성이 집단사고로 변질될 수 있다는 점에 유의해야 한다는 것이 전문가들의 조언이다. 집단사고란 응집력이 높은 집단의 사람들이 만장일치를 추진하기 위해 다른 사람들의 생각을 뒤엎는 것을 말한다. 즉, 몇몇 사람들이 작당해 그 안에서 결정을 내려버리는 것이다.

정상수 청주대학교 교수는 “집단지성이 언제나 효과를 발휘하는 것은 아니다”라며 “집단지성이 나오기 위해선 개인의 뛰어난 아이디어가 우선 나와야 한다“고 말했다.

>> 관련 기사(IT조선, 2016. 09. 04)

[기사공유]떠나는 직원 80% “꽉 막힌 조직문화 때문”

직장인 10명 중 8명은 ‘꽉 막힌’ 조직문화 때문에 이직을 고려하는 것으로 조사됐다. 취업포털 인크루트가 직장인 360명을 설문한 결과다.

직장인들은 특히 강압적인 의사전달과 폐쇄적 소통 방식(34.9%)을 힘들어 했다. 이어 사내에서 암암리에 이루어지는 편가르기(25.2%)와 목표 위주의 업무시스템(10.9%)을 견디기 힘든 조직문화로 지적했다.

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또 자신이 근무하는 회사의 조직문화를 긍정적으로 평가한 직장인은 24.9%에 불과했고, 나머지는 보통(34.1%)이거나 나쁘다(40.9%)고 인식하고 있었다.

최근 기업들이 조직문화 개선을 위해 가족친화·양성평등을 내세우고 있지만 정작 직원들은 서열에 얽매이지 않는 편안한 관계(26.9%)가 우선 필요하다고 답했다. 이어 적절한 보상을 통한 업무 독려(23.4%)나 자율성(15.8%)·융통성(16.5%) 등 위축되지 않고 자유롭게 일할 수 있는 업무환경을 바라는 것으로 조사됐다.

조직문화를 개선하는 가장 큰 방해 요소로는 상부조직(26.9%)을 꼽았다. 변화의 필요성을 크게 느끼지 못하기 때문이라는 것이다. 오래 이어져 온 회사 내 악습(21.6%)과 사내 분위기를 흐리는 특정 인물(19.7%)도 조직문화를 어지럽힌다고 답했다.

한편 취업포털 사람인이 매출액 기준 상위 80개 기업의 2015년 사업보고서를 분석한 결과 근속 연수가 가장 긴 기업은 SK에너지로 평균 21년을 근무하고 있었다. 여천NCC(19.8년)이 2위를 차지했고 ▶KT(19.3년) 등이 상위 10위권에 들었다.

>> 관련 기사(중앙일보, 2016. 09. 12)