[기사공유]탁월한 리더는 80%가 칭찬의 말이다

‘우리는 누구나 잘못을 저지르기 쉽다. 아홉 가지의 잘못을 찾아 꾸짖는 것 보다 한가지의 잘한 일을 찾아 칭찬해 주는 것이 그 사람을 올바르게 인도하는 것이다.’ 

 _데일 카네기

미국 갤럽은 높은 성과를 지속적으로 달성하는 글로벌 리더들을 대상으로 ‘어떻게 직원들을 이끌까’에 대한 광범위한 조사를 한 적이 있다. 그 결과 높은 성과와 직원들의 몰입을 끌어내는 탁월한 리더들은 칭찬과 질책의 비율이 80:20이었다. 이는 칭찬보다 질책이 훨씬 많은 우리나라의 대다수 리더에게 중요한 메시지를 던져준다. 사람을 발전시키는 데에 칭찬과 질책 중에서 어느 것이 더욱 효과적일까? 이에 관해 그 동안 많은 연구가 있었다. 그 중의 한 가지가 ‘키셴바움의 볼링 실험’ 이다.

볼링을 배우려는 초보자를 두 그룹으로 나눠 3게임씩 플레이 하도록 했다. 이때 그는 게임 상황을 비디오로 촬영을 하면서 A그룹에 대해서는 스트라이크 등 결과가 좋은 장면만 촬영을 하고, B그룹에 대해서는 공이 빗나가는 등 실수하는 장면만 촬영했다. 촬영을 마친 후에 키셴바움은 두 그룹에게 6개월간 1주에 5시간씩의 연습을 할 수 있도록 했다. 아울러 이 6개월 동안에 시범경기 때 촬영한 자기 그룹의 비디오를 수시로 보여줬다. 즉 A그룹은 스트라이크 등 성공적인 플레이 장면을 계속 보여줬으며, B그룹은 실패하는 장면을 계속 보게 한 것이다.

그리고 6개월 후에 두 그룹의 볼링 실력에 어떤 차이가 있을까를 테스트했다. 결과가 어떻게 됐을까? 성공하는 장면의 비디오를 반복해서 본 A그룹의 실력이 B그룹 보다 훨씬 좋았다. 다른 조건은 동일한 상태에서 비디오만 다른 것을 봤으며, 그것도 전문 선수의 기술을 배우는 학습용 비디오가 아니라 자신이 했던 것을 보여 주기만 했다. 그럼에도 불구하고 6개월 후에 두 그룹의 볼링 실력이 뚜렷이 차이가 난 것이다.

칭찬은 사람의 의욕을 북돋아준다는 사실을 모르거나 그 말을 들어보지 못한 사람은 거의 없다. 그럼에도 불구하고 우리나라 리더들은 직원을 칭찬의 리더십으로 이끄는 사람들이 의외로 적다. 칭찬하지 않은 리더들에게 ‘왜 칭찬을 하지 않느냐’고 물어보면 다음과 같은 대답들을 한다. ‘칭찬할만 한 행실이 없어서’, ‘닭살 돋는 것 같아서’, ‘상대방이 어떻게 받아들일지 몰라서’ 등. 하지만 이러한 생각들은 모두 칭찬을 하는 기법을 모르기 때문이다.

2016-11-25-110542

칭찬은 부진직원을 발전시킨다

칭찬은 아무렇게나 하는 것이 아니라 효과적으로 할 수 있는 방법이 있다. 이것이 바로 POBS(팝스) 칭찬 기법이다. 이 기법을 사용하면 칭찬거리가 없는 직원까지도 어렵지 않게 칭찬할 수 있으며, 이를 출발점으로 하여 그를 성장하게 도와줄 수 있다.

POBS 칭찬 기법은 다음의 4가지 단어의 첫 글자에서 비롯된 이름이다.

 (1) 과정을 칭찬하라(Process)

 (2) 다른 사람과 비교하지 마라(Only)

 (3) 행동 중심으로 칭찬하라(Behavior)

 (4) 작은 것을 자주 칭찬하라(Small)

[기사공유]탁월한 리더는 80%가 칭찬의 말이다 더보기

[기사공유]직원들이 변화를 거부하는 것은 당신의 말과 행동이 싫기 때문이다

변화관리의 핵심 필요점 2가지, 그리고 좋은 조직문화 구축

1

리더(경영자) 중에는 직원들에게 변화와 혁신을 하라고 목이 터져라 외치는 사람이 있다. 그런데 직원들은 야속하게도 듣는 둥 마는 둥이다. 급기야 리더는 직원들은 변화를 거부한다는 표현을 스스럼없이 사용한다. 이 조직은 ‘변화가 곧 갈등’이다. 어떻게 생각하는가? 정말로 직원들은 변화를 거부하고 싫어할까? 단언컨대, 리더의 진단은 틀렸다.

어떤 사람이 일주일 동안 똑같은 옷을 입고 다니고 싶어 하는가? 정장을 입어야 하는 남자라도 셔츠를 바꿔입거나 타이는 바꿔 맨다. 여자도 매일 다른 옷을 입고 다르게 화장을 한다. 똑같은 옷은 지루하고 냄새나고 구태의연해 보여서 싫다.

일주일만 그런 것이 아니다. 자기 인생이 앞으로 1년 후, 5년 후, 10년 후 똑같기를 바라는 사람은 없다. 조금 더 발전하고 조금 더 즐겁고 조금 더 행복하기를 바란다. 그리고 많은 사람은 자신의 인생이 획기적으로 변화하기를 바란다. 사람이 변화를 거부한다는 얘기는 틀린 얘기다.

그러나 분명 조직에서는 변화를 거부하거나 반발하는 모습이 눈에 보인다. 왜 이런 현상이 벌어질까? 두 가지 문제를 점검해 보겠다. 리더의 행동과 생각의 통일이다.

첫째, 직원들이 변화를 거부하는 것은 변화를 요구하는 리더의 말과 행동이 싫기 때문이다.

리더인 당신의 말과 행동이 싫으므로 당신이 얘기하는 변화를 따르고 싶지 않은 것이다. 직원들은 끊임없이 말하고 있다.

“리더가 말하는 변화의 내용이 틀린 것은 아니다. 하지만 그 리더가 말하는 것은 하고 싶지 않다.”

끊임없는 잔소리와 약점 들춰내기, 다른 조직이나 사람과 비교하면서 기죽이기, 현실성 없는 옛날얘기와 지루한 설교, 인사 권한을 내세우는 협박, 일관성없이 중구난방으로 이 얘기 저 얘기 마구 쏟아내기 등. 리더의 품격 없는 말과 행동 때문에 리더를 신뢰하지 않고 좋아하지 않는다. 그리고 그가 하는 모든 변화와 혁신은 들을 가치가 없는 얘기가 된다.

리더가 변화를 추구하고 원한다면 리더의 말과 행동은 둘 중 하나를 택해야 한다. 변화를 요구만 할 것인가? 변화를 위한 환경을 제공할 것인가?

추운 겨울 동물원 사파리의 사자들은 구석에 웅크리고 앉아있다. 손님들은 사자들이 높은 바위 위에 올라가 포효하는 모습을 보고 싶다. 사육사(리더)는 어떻게 해야 할까?

  • 얼어붙은 냉동 닭을 바위 위에 올려놓는다고 바위 위로 올라가겠는가? (당근 전법이다. 별로 먹고 싶지 않다)
  • 몽둥이로 때려서 사자들은 바위 위로 올라가게 하겠는가? (채찍 전법이다. 하나도 안 아프다)
  • 그도 아니면 사자들이 자신의 자각으로 고객을 만족하게 하기 위해 스스로 올라가도록 교육을 시키겠는가?

그런데 어느 날, 사자들이 추운 겨울임에도 모두 높은 바위 위에 올라가 있었다. 그 전날 사육사가 바위에 열선을 깔아 따듯하게 해주었다.

리더인 당신이 신뢰할 수 있는 좋은 사람이라면, 그런 당신과 조직을 위한 올바른 변화와 혁신을 왜 거부하겠는가? 직원들을 변화로 이끄는 첫 번째 방법은 신뢰받는 리더가 되는 것과 변화를 위한 환경을 만들어 주는 것이다.

둘째, 직원들이 변화를 거부하는 것은 잘못된 생각으로 이끌기 때문이다.

변화와 혁신을 과도하게 요구하는 많은 리더는 기업경영이 오로지 성과창출을 위한 것이라고 말한다. 그러면 직원들은 직원들의 행복과 성공도 못지 않게 중요하다고 말할 것이다.

리더나 직원이나, 성과창출과 직원 행복이 기업경영의 두 가지 요소임을 대놓고 부정하는 사람은 없다. 문제는 성과창출과 직원 행복을  1트랙으로 생각하는 데 있다.

리더는 성과창출이 되야 직원 행복이 가능하지 않느냐고 말한다. ‘곳간에서 인심난다’는 얘기다. 하지만 직원들은 직원을 행복하게 해줘야 성과를 창출할 수 있지 않느냐고 말한다. ‘행복한 젖소가 건강한 우유를 만든다’는 얘기다. 이 얘기를 각각 깊이 들어가 보면 서로의 입장 차이가 보인다. 리더는 결국 그래도 성과창출이 우선이라는 주장을 하고 있고, 직원들은 직원 행복이 우선이라는 주장을 펴고 있는 것이다.

기업경영은 2트랙 체제로 진행되어야 한다. 성과창출과 직원 행복은 동시적으로 추진해야 하는 2개의 과제다. 성과창출과 직원 행복이 만나는 접점은 조직의 생존, 성장, 발전이다. 그래서 모든 조직원은 조직의 생존, 성장, 발전을 위해 매진해야 한다. 성과창출과 직원 행복은 그것을 이루어가는 두 가지 중요한 길목이 된다. 그러니 직원들의 변화를 이끄는 두 번째 방법은, 기업경영의 정의를 올바른 생각으로 통일시키는 것부터 출발한다.

성공적인 변화를 위해 생각의 통일과 리더의 역할을 제시하였다. 우리가 중요하게 생각할 문제는 ‘소통과 협력’이다. 리더와 직원들의 불통으로는 전 직원의 힘을 모으는 변화혁신이 불가능하다. 소통과 협력은 성과창출과 직원 행복을 통해 조직의 생존, 성장, 발전을 이루는 가장 중요한 요소이다.

[기사공유]직원들이 변화를 거부하는 것은 당신의 말과 행동이 싫기 때문이다 더보기

[기사공유]행복 호르몬 4종으로 ‘쓰고 싶은’ 업무 앱 만들기

스마트폰 없이 온종일 어디론가 가야하는 상황을 떠올려보자. 느낌이 어떤가? ‘스마트폰에 푹 빠진’ 현실이 절감되지 않는가? 저절로 그렇게 된 것은 아니다. 제대로 만들어진 데스크톱, 모바일, 게임 앱은 인간 두뇌 내부의 신경전달물질을 효과적으로 공략해 행복감과 연결감을 느끼게 해준다.

그렇다면 이 개념을 업무 행동과 연관지어 보면 어떨까? 법적 자료 수집, 보험금 청구 추적, 건설 시간표 작성, 사건 추적 등과 같은 업무가 신경전달물질을 자극하도록 만드는 것이다. 긍정적인 행동을 하면 재미나 행복감을 느끼는 시스템을 구축한다는 아이디어다.

심리학과 신경과학, 조직학 및 행동 역학을 모두 아우르는 이 개념은 충분히 가능한 아이디어다. 여기 4가지 ‘행복’ 호르몬을 살펴봄으로써 소통과 협업, 교류 과정을 한층 개선시킬 가능성을 살펴보자. 도파민과 옥티토신, 세로토닌, 엔돌핀이 그것이다.

post_2.PNG

도파민: 이 ‘느낌 좋은’ 호르몬은 인간이 특정 보상을 기대해 동기화되는 데 있어 큰 역할을 한다. 예를 들어 상을 받거나 세일즈 계약을 체결할 때 이 호르몬이 생성된다.

이 호르몬을 잘 이용하는 곳으로는 페이스북과 같은 소셜 기업들이 있다. 이들 기술 풀랫폼은 사용자들이 ‘긍정적인 보상’을 기대하며 행동하도록 하는 시스템을 잘 갖추고 있다. ‘좋아요’, ‘공유’, ‘댓글’ 등이 긍정적인 보상에 해당한다. 이 보상 체계는 꽤 중독적이어서 사용자가 서비스를 다시 방문하고 결국 코가 꿰이게 된다.

네트워크 포탈이나 협업 애플리케이션도 이 호르몬 시스템을 활용할 수 있다. ‘공유’ 활동이 발생하면 칭찬이나 인정을 제공함으로써 도파민이 분비되도록 하는 식이다.

옥시토신: 이 ‘사랑’ 호르몬은 신뢰가 촉발될 때 분비된다. 함께 웃기 등의 행동도 이 호르몬을 유발시킨다.

팀 구축, 협업 증진 등과 관련된 기술에서 이 호르몬 체계를 이용할 수 있다. 가령 공동으로 특정 목표를 성취하도록 독려함으로써 직원 간의 신뢰를 북돋을 수 있다. 이 밖에 등산이나 장거리 트래킹 등과 같은 공동 행동 또한 옥시토신 분비를 촉진하는 것으로 알려져 있다. 야외 활동 워크숍을 고려해볼 만한 이유다.

세로토닌: 이 호르몬은 자신이 중요한 인물처럼 느껴지거나 성과를 성취했을 때 분비된다. 과거의 성취를 떠올리거나 타인이 자신에게 고마워할 때 이 ‘기분 좋은’ 호르몬이 나오며, 적절한 다이어트와 수면, 운동과도 관련이 있다.

이 호르몬을 잘 이용하는 기술 기업으로는 운동추적 웨어러블 기기 제조사들이 있다. 그날그날의 작은 성취를 가시화해 강조함으로써 세로토닉 분비를 촉진하는 것이다. 프로젝트를 잘게 쪼깨 성취감을 자주 느끼도록 해야 할 이유를 설명하는 호르몬이다.

엔돌핀: 이 아드레날린은 인간이 물리적 피로와 스트레스, 에너지 고갈을 극복하도록 돕는다. 유머와 웃음이 엔돌린 분비를 촉진하는 지름길이다. 웃기고 재미있는 요소를 힘든 시점에 배치하면 이 호르몬의 도움을 받을 수 있다.

기대를 품고 돌아오게 하라
긍정적 느낌을 원하는 행동과 결합할 수 있음을 확인했다. 업무 절차나 비즈니스 애플리케이션을 기획할 때 상기 4가지 호르몬을 촉발시키는 것도 염두에 두도록 하자. 내부의 직원, 외부의 고객의 참여를 늘리기 위해서는 그들이 행복한 기대감을 가지고 돌아올 수 있도록 해야 한다.

> 관련 기사(CIO Korea, 2016. 10. 12)

[기사공유]건강한 조직을 만드는 3가지 힘 ‘결집·실행·적응’

세계보건기구(WHO)는 건강이란 ‘단순히 질병이 없고 허약하지 않은 상태만을 의미하는 것이 아니라 정신적·육체적·사회적으로 안녕한 상태’라고 규정한다. 마음과 몸 그리고 관계가 평안해야 진정으로 건강한 사람이라는 것이다.

건강한 사람은 올바른 생각을 하고 심리적으로 안정돼 있을 뿐만 아니라 즐거운 상태에 있다. 육체적으로는 튼튼하고 기운차며 면역력이 강해 외부에서 균이 침투해 들어와도 이겨낼 수 있고 사회적으로는 주변 사람들과 원만하고 긍정적 관계를 맺는다.

◆기업의 건강도 인간과 마찬가지

그렇다면 어떤 기업이 건강할까. 세계적 컨설팅 회사 맥킨지의 파트너인 켈러와 프라이스는 이 문제를 파고들었다.

그들은 전 세계 500개 이상 기업의 임직원 60만 명을 대상으로 10년 이상 심층 조사해 지속적으로 탁월한 성과를 내는 건강한 조직을 만드는 비결을 밝혀냈고 그 결과를 ‘성과를 넘어서(Beyond Performance)’라는 책에 소개했다.

이들에 따르면 건강한 조직은 다음과 같은 3가지 특성을 갖고 있다.

첫째, ‘내부적 한 방향화(internal alignment)’다. 구성원들이 의미를 느끼는 비전을 공유하고 있고 목표를 달성하는 데 도움이 되는 조직 문화가 구축돼 있다.

둘째, ‘수준 높은 실행(quality of execution)’이다. 구성원들이 탁월한 실행에 필요한 역량과 동기를 갖추고 있고 구성원들의 역할과 책임을 명확히 규정하고 관리하는 시스템이 구축돼 있다.

셋째, ‘쇄신 능력(capacity for renewal)’이다. 외부 환경에 대한 이해를 바탕으로 이해관계인들과 상호작용해 관계를 구축하고 적응하는 능력을 갖추고 있다.

맥킨지 연구 결과와 사람의 건강에 대한 WHO의 정의를 종합해 보면 다음과 같은 공통점을 발견할 수 있다. 사람과 비슷하게 회사도 정신적·육체적·사회적인 면에서 건강해야 한다.

정신적으로 건강한 조직은 구성원 모두가 한 방향을 바라보면서 똘똘 뭉쳐 있다. 조직이 나아갈 방향을 명확히 알고 그것을 이루기 위해 구성원 모두 한마음 한뜻으로 전진한다. 그러려면 모든 임직원들이 회사의 비전과 전략 그리고 문화를 철저히 공유해야 한다. 이러한 조직은 결집력이 강하다.

육체적으로 건강한 회사는 다양한 과업을 담당하고 있는 하부 조직 단위들이 제대로 기능한다. 각 부서와 구성원들이 맡겨진 역할과 책임을 다함으로써 개인·집단·회사의 목표를 효과적이고 효율적으로 달성해 낸다.

그렇게 하려면 개인과 집단의 역할과 책임을 명확히 정하고 다양한 활동에 대해 제대로 조정, 통제해야 한다. 그뿐만 아니라 구성원 개인별 역할을 수행할 만한 역량을 갖추고 맡은 역할을 수행해 내겠다는 동기를 유발해야 한다. 이러한 상태에 있는 조직은 실행력이 강하다.

사회적으로 건강한 조직은 외부 환경의 변화를 잘 파악해 새롭게 배우고 이해관계인들과 원만한 관계를 맺으면서 변화에 효과적으로 적응한다. 이를 위해서는 외부 변화를 감지하고 대응하는 능력과 지속적인 학습 및 혁신 능력이 요구된다. 이러한 조직은 적응력이 뛰어나다.

건강한 조직은 구성원들이 한 방향으로 똘똘 뭉치게 하는 결속력이 있고 조직의 목표를 효과적이고 효율적으로 달성해 내는 실행력을 갖추고 있으며 외부 환경의 변화를 감지해 내고 대응하는 적응력이 강하다.

[기사공유]건강한 조직을 만드는 3가지 힘 ‘결집·실행·적응’ 더보기

[기사공유]리더십은 대화다

하버드 경영대학원 교수인 보리스 그로이스 버그와 소통 컨설턴트 마이클 슬라인드는 대화의 리더십을 구축하기 위한 방법으로 네 가지 요소 (4I: Intimacy, Interactivity, Inclusion, Intentionality)를 제안합니다. 여기서는 요약을 위해 생략하였으나, 원문을 보시면 상세한 사례가 제시되어있습니다.

pg

소통하는 리더십을 구축하기 위한 첫 번째 요소는 친밀감입니다. 조직 구조, 태도, 혹은 물리적 거리까지 좁히는 건 자유로운 의사소통의 첫걸음이 됩니다. 평소에 조직구성원이 자유롭게 리더에 다가와 대화할 수 있는 분위기를 조성해야 한다는 겁니다.

이를 위한 몇 가지 세부 방법론으로 첫째, 정말 대화를 하고 싶어 한다는 신뢰가 필요합니다. 둘째, 리더는 회의에서 언제 자신의 말을 멈추고 ‘들어야 할지’ 알아야 합니다. 직위와 직무에 상관없이 필요한 이야기를 경청한다는 신호가 필요하죠. 셋째, 개인적인 피드백을 주는 것도 방법입니다.

둘째는 쌍방향 소통입니다. 일반적인 조직에서는 리더가 구성원들’에게’(to) 이야기를 하지 구성원들’과’(with) 이야기를 하지 않죠. 최근의 소셜 미디어는 리더와 구성원이 이야기할 수 있는 공간을 제공합니다. 원하는 대로 분위기와 노출 정도를 조정할 수도 있습니다. 가장 중요한 것은 이러한 도구를 활용하되 실제 대화가 일어날 수 있도록 문화를 조성하는 겁니다.

셋째는 포용으로 직원들의 직무를 확대해주는 겁니다. 직원들이 자신들의 일에 주인 의식을 갖고 폭넓게 아이디어를 내고 토론할 수 있도록 영역을 확장시켜주는 것이죠. 이는 회사 홍보에도 도움이 됩니다. 기존 조직에서 CEO와 전문가가 방에 갇혀 특정 이슈를 고민하고 결론을 내렸다면 회사의 주요 이슈를 일반 구성원에게 공개하여 같이 토론하는 겁니다. 이는 ‘브랜드 홍보대사’를 양산하는 효과를 낳습니다.

직원들이 회사의 상품에 대해 열정을 가지게 되면 이들은 회사 밖에서도 회사 상품에 대해 이야기하며 생명을 불어넣죠. 쥬니퍼 네트웍스의 경우 사내 스타들이 연구실 바깥에서 업계 전문가와 교류하며 오피니언 리더가 되는 것을 지원했는데, 이런 프로그램도 도움이 됩니다. 회사의 이야기를 책으로 출판하는 등 ‘이야기를 만들어내는 것’도 중요한데, 이런 노력들이 쌓이면 좀 더 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 분위기를 만들 수 있습니다.

넷째는 소통의 의도입니다. 위의 세 가지가 정보와 아이디어의 흐름을 원활하게 만들기 위한 장치였다면 의도는 이를 실제로 가치 있는 대화로 만들기 위한 과정입니다.

모든 대화는 목표를 가지고 있어야 합니다. 단순히 지시를 전달하지 않고 비전을 공유하고 왜 해당 업무가 필요한지 모두가 이해할 수 있는 공감대를 형성하겠다는 등 명확한 의도와 목표가 설정되면 조직이 한 방향으로 나아가는 데 도움이 됩니다. (하버드 비즈니스 리뷰)

> 관련 기사(ㅍㅍㅅㅅ, 2016. 10. 11)

[기사공유]대한민국 대표CEO들의 리더십유형의 변화…CEO의 역량 기업의 명줄을 쥐다

미래 50년 뒤의 기업을 성공적으로 이끌어 갈 CEO의 모습을 예견할 수 있을까? 세계적인 컨설팅 회사 맥킨지가 2015년 경제 키워드로 선정했던 VUCA(Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), 즉 급변성, 불확실성, 복잡성, 모호성으로 대변되는 최근의 경영환경 변화는 미래를 더욱 예측하기 어렵게 만들고 있다. 미국 S&P 500 기업들의 평균 수명이 1937년에 67년이었으나 2016년 현재 15년으로 줄어들었다는 사실은 이러한 변화 양상을 잘 보여준다.

그럼에도 미래에 성공하는 리더의 모습을 어렴풋이나마 그려 볼 수는 있다. 리더는 자신이 이끄는 구성원들을 움직여 성과를 만들어내고 조직과 사람을 성장시키는 역할을 해야 한다. 그래서 리더십의 성패는 조직이 추구하는 성과를 만들어 냈는가와 구성원들을 제대로 움직였는가 그리고 긍정적인 변화를 만들어냈는가에 의해 판단되어야 한다. 50년 후에도 이러한 성패 기준은 바뀌지 않을 가능성이 크다. 그러나 성과를 창출하고, 구성원들에게 영향을 미치고, 긍정적 변화를 만들어 내는 방법은 다를 것이다.

이러한 환경에서 기업의 운명이 갈수록 CEO의 능력에 의해 좌우되고 있다. 동일한 산업에 속해 있고 경영 여건이 비슷한 기업이라면 누가 CEO를 맡느냐에 따라 기업의 명운이 좌우되는 경우가 적지 않다.

미국 자동차 업계의 GM과 포드의 사례가 대표적이다. 미국에서 똑같이 자동차 산업에 속해 있는 GM과 포드는 CEO의 능력 차이로 기업의 운명이 갈렸다. 한때 미국의 빛나는 영광이었던 GM은 2000~2009년 8년 동안 릭 웨거너(Rick Wagoner)가 CEO로 재임하는 동안 파탄으로 치달았다.

반면, 앨런 멀랠리(Allan Mulally)는 포드자동차의 CEO를 맡아 이 회사를 턴어라운드시키는 데 성공했다. 그는 2006년 9월 포드 자동차의 대표이사에 취임했는데, 이에 앞서 그는 항공기 업체 보잉사의 부사장으로 재임하면서 9.11사태로 적자에 빠진 포드는 멀랠리에 의해 혁신과 대규모 구조조정을 통해 재탄생했다. 2008년 1달러까지 내려갔던 주가는 2015년 1월 16달러로 16배까지 뛰었다. 비슷한 시기에 비슷한 어려움에 처한 미국의 두 기업이 CEO의 의사결정에 따라 운명이 갈리는 사례 중 하나로 꼽힌다.

[기사공유]대한민국 대표CEO들의 리더십유형의 변화…CEO의 역량 기업의 명줄을 쥐다 더보기