[기사공유]구글이 제시한 ‘관리자의 자격’

2002년 무렵 구글에는 관리자가 없었다. 당시의 구글은 개발자에 의한, 개발자를 위한, 개발자의 회사였다. 그들은 철저히 개발자 중심 문화를 가지고 있었기 때문에 관리자가 필요없다고 생각했을 것이다. 코드를 생산하는 개발자 중심 문화에서 관리자는 잘하면 필요악, 그렇지 않으면 개발자에게 기생하는 부차적 존재로 취급되었을 것이다.

개발자 중심의 문화는 구글만의 이야기가 아니다. 2002년에 국한되는 이야기도 아니다. 지금도 미국에서는 코딩 실력이 좋은 개발자가 관리자가 되기를 거부하거나 마음속으로 관리자의 업무를 불필요하게 생각하는 일이 드물지 않다. 지위가 올라가도 코드를 생산하지 않으면 부차적 존재라는 자괴심을 느낄 수밖에 없는 문화다. 그렇기 때문에 좋은 관리자들은 기술로부터 멀어지지 않기 위해서 부단한 노력을 기울인다.

관리자의 필요성을 인정하지 않은 구글은 2008년에 한 걸음 더 나아가서 관리자 무용론을 실제로 증명하기 위한 연구를 진행했다. 그걸 증명까지 해야할까 싶지만, 아벨 아브람이 최근 인포큐에 기고한 글에 의하면 구글의 연구는 기대했던 것과 반대의 결론을 도출했다고 한다. 관리자가 쓸모없는 존재가 아니라 팀의 생산성을 담보하기 위한 중요한 요소라는 뜻밖의(!) 결과가 나온 것이다.

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팀에 마이너스가 되는 엉터리 관리자가 많은 것은 사실이지만 팀의 생산성을 높이는데 결정적인 역할을 수행하는 좋은 관리자가 존재하는 것도 사실이다. 이것은 우리의 상식이나 경험에 비추어봐도 이해하기 어려운 일이 아니다. 그럼 팀에 도움이 되는 좋은 관리자는 어떤 사람인가? 구글의 연구팀은 좋은 관리자가 가져야 하는 8가지 덕목을 다음과 같이 정리했다.

1. 좋은 코치(coaches)다.

2. 팀에게 권한을 양도하며 마이크로매니지(micromanage, 세세한 점까지 관리하는 것)를 하지 않는다.

3. 팀원의 성공에 관심을 표명하며 개인적 삶에도 관심을 기울인다.

4. 생산적이며 결과를 중심으로 사고한다.

5. 훌륭한 커뮤니케이션 능력을 가지고 있다.

6. 팀원들이 경력을 키워나가도록 도움을 준다.

7. 팀을 위한 명확한 비전을 가지고 있다.

8. 팀에게 조언을 해주기에 충분한 기술적인 능력을 갖추고 있다.

좋은 코치는 스스로 뛰는 사람이 아니라, 선수가 원하는 포지션에서 마음껏 뛰게 해주는 사람이다. 기술 관리자(technical manager) 중에는 자신의 기술적 역량과 판단을 팀원의 것보다 우위에 놓고 시시콜콜하게 명령을 내리는 사람이 있다. 이런 태도는 다음 항목인 마이크로매니지와 연결된다. 팀원이 아니라 자신의 기술력에 의존하기 때문에 팀원을 스스로 생각하는 창의적인 개발자가 아니라 자신의 명령을 오차없이 수행하는 병사로 취급한다. 이런 관리자 아래에서 일하는 개발자가 건강한 동기부여를 가질 리 없다.

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[기사공유]공유와 참여를 통한 조직문화 형성이 필요한 이유

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심리학자 조셉 루프트와 해리 잉검이 자신들의 이름을 따서 만든 ‘조하리의 창(Johari’s Window)’ 개념에 따르면, 현대 사회에 들어서 자신이 모르거나 다른 사람이 모르는 범주는 현저히 줄어 들고 모든 것이 공적 영역의 범주에서 공유된다고 했다. 조직 체계의 복잡성, 시민 사회 세력의 성장, 특히 미디어의 다원화는 기업의 ‘비밀스런’ 영역을 현저히 줄였다. 이제는 어떠한 기업도 확대되고 있는 공공영역(Public Domain)으로 부터 벗어나기 어렵게 되었다.

기업은 인지도와 호감도를 높이기 위해 이해관계자와 우호적인 관계를 맺고자 한다. 이해관계자 역시 기업과 관련한 작은 이슈 하나도 놓치지 않으려는 모습이다. 특히 이해관계자 가운데 조직 구성원은 기업의 이미지와 명성에 가장 큰 영향을 미치는 존재이다. 기업 명성을 연구하는 학자 폼브런(Fombrun)은 기업 명성을 구축하기 위한 요소로 차별성, 일관성, 가시성, 투명성, 진정성의 5가지 요소를 강조한다.

이 중 진정성은 명성을 구축하고 유지, 방어하는 가장 중요한 역할로 정의했다. 기업의 진정성과 투명성은 단순히 몇 가지 행동이나 이벤트로 보여줄 수 있는 것이 아니다. 이해관계자들과 많은 부분에서 공감 할 수 있는 것을 보여주어야 한다. 그리고 항상 조직 안과 밖에서 벌어지는 이야기에 귀를 기울여야 한다. 소셜미디어를 바라보는 관점에는 기존의 매스미디어와 같은 ‘매체적 관점’과 사람과의 관계를 연결하는 ‘플랫폼적 관점’이 있다. 소셜미디어는 쌍방적 수평 커뮤니케이션으로 네트워크를 형성하고 있으며, 수용자들은 단순한 대중 또는 정보소비자가 아니라 정보를 생산하는 소비자로 집단 지성의 결정체라 볼 수 있다. 즉, 참여와 공유를 통해 영향력을 행사하고 새로운 문화를 만드는 것이다.

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[기사공유]CEO의 메시지 기술 – S.O.S를 전달하라.

 

소통 능력은 좋은 리더가 갖춰야 할 필수 덕목이다. 소통 능력을 키우기 위해 소통 수단인 말하기와 글쓰기를 배우려는 기업 최고경영자(CEO)가 늘고 있지만, 현실은 녹록지 않다. 말과 글에서 중요한 건 현란한 기술이 아니다. 안에 뭘 담느냐가 훨씬 중요하다. 

일론 머스크(46) 테슬라 최고경영자(CEO)는 지난 수년간 글로벌 산업계에서 화제의 중심에 선 인물이다. 그가 설립한 우주개발 업체 스페이스X(엑스)는 유인 화성 탐사 프로젝트로, 공동 설립한 전기자동차 제조업체 테슬라는 미래형 자율주행차 개발로 각각 주목받는다. 이들 사업을 주도하고 있는 머스크는 ‘혁신가’라는 호칭과 현실판 ‘아이언맨’이라는 별칭을 얻었다. 그런 머스크의 강연을 한 번이라도 귀담아들은 사람이라면 처음엔 의아해 했을지 모른다. 발 빠른 혁신가·아이언맨의 이미지와는 달리, 그의 말투는 여간 어눌한 게 아니다. 없던 둔재 이미지마저 생길 정도다. 하지만 그의 회사 임직원들은 물론, 개인적으로 그를 모르는 상당수 대중도 그에게 매료돼 호기심을 보이거나 열렬한 지지의 뜻을 내비치고 있다.

머스크를 30시간 이상 독점 인터뷰한 내용 등을 토대로 그의 첫 공식 전기(傳記) [일론 머스크, 미래의 설계자]를 펴낸 애슐리 반스 뉴욕타임스 칼럼니스트는 그 이유를 이렇게 설명한다. “머스크의 명쾌하고 간결한 글은 논리성이 뛰어나 핵심을 정확하게 한 가지씩 짚고 넘어간다. 그러면서도 그는 이해하기 힘든 물리학 개념을 실질적인 사업계획으로 풀어내는 능력이 탁월하다.” 실제 그의 어눌한 강연 곳곳은 어려운 연구개발(R&D) 용어를 쉽게 풀어내는 내용들로 가득하다. 매년 투자자들이 그가 가진 계획의 실현 가능성과 사업성에 의문을 표하면서도 결국은 천문학적 자금을 투자하는 이유다. 머스크의 사례는 CEO의 말과 글에서 화려한 기술보다 중요한 것이 ‘메시지’, 즉 언중에 담긴 뜻이라는 사실을 보여준다. 좋은 메시지는 스스로 호소력이 있다는 얘기다.

이에 대해 [대통령의 글쓰기], [대통령의 말하기]를 펴낸 강원국 전북대 기초교양교육원 초빙교수는 “말과 글에서 무엇보다 중요한 것은 전하고자 하는 메시지”라며 “무슨 내용을 주로 풀어내고자 하는지 그것부터 생각해 찾아내야 한다”고 강조했다. 그가 전하는 메시지 발굴 노하우는 비교적 간단하면서도 쉽지 않다. “멀리서 찾으려 할 필요가 없다. 가까이에서 찾아라. 메시지는 당신 안에 분명하게 있다. 내 관심사가 뭔지 유심히 자신을 관찰하라. 예컨대 내 책장에 어떤 책들이 꽂혀있는지부터 살펴보라. 내가 나를 잘 아는 것 같아도 잘 모른다.”

협업과 공유가 과거보다 중요한 조직 가치로 발돋움한 현시점에서 소통 능력은 유능한 CEO가 갖춰야 하는 필수 덕목 중 첫째다. 좁게는 해당 기업 임직원들에게, 넓게는 사회·경제 전반에 막대한 영향력을 행사하는 CEO들은 보다 전략적으로 소통 수단인 말과 글에 접근할 필요가 있다. 그러려면 메시지부터 갈고 닦아야 한다는 것이다. 전문가들은 “유능한 CEO들은 메시지에 세 가지 요소를 공통으로 담고 있다”고 분석한다. 사회적 관심(Social interest), 명확한 철학(Obvious philosophy), 그리고 구체적 비전(Specific vision). 약어로 ‘S.O.S.’다.

 

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[기사공유]기업 80% “협업 기술이 경영 목표 달성에 핵심 역할”

이메일과 스마트폰, 비디오 컨퍼런싱, 클라우드 협업 툴 등 협업 관련 기술이 기업의 효율성과 생산성, 의사결정 과정을 크게 개선하고 있다고 조사 결과가 나왔다.

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하버드 비즈니스 리뷰 애널리틱스 서비스(Harvard Business Review Analytic Services)의 최신 보고서를 보면, 조사에 참여한 응답자의 80% 이상이 협업 기술이 기업의 핵심 경영 목표를 달성하는 데 매우 중요하다고 답했다. 90%는 향후 2년간 이러한 중요성이 그대로 유지될 것으로 봤다.

이번 보고서의 작성 비용을 지원한 콜라보레이션 프랙티스 앳 인사이트(Collaboration Practice at Insight)의 이사 더그 핑크는 “협업이 새로운 개념은 아니다. 인류가 처음 출현한 이후 사람들은 목표를 달성하기 위해 공동으로 노력해 왔다. 그러나 협업 기술이 등장한 것은 훨씬 최근의 일이다. 봉화에서 유선 전화와 포스트잇으로, 다시 지구 반대편의 직원과의 비디오 컨퍼런싱까지 많은 변화가 있었다”라고 말했다.
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[기사공유]”굴뚝서 첨단 SW기업으로” GE·지멘스의 혁신 DNA 배워라

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미국의 대표적 굴뚝기업인 제너럴일렉트릭(GE)은 지난 2015년 소프트웨어(SW) 기업으로의 재탄생을 선언했다. GE는 회사를 대표하던 가전 부문을 중국 하이얼에 팔고 금융사업도 웰스파고에 매각했다. 대신 산업용 운영체계(OS)인 프리딕스(Predix)를 선보이며 그동안 판매해온 엔진과 기계·헬스케어 제품의 유지관리와 컨설팅·금융 서비스를 통합한 솔루션패키지 사업에 집중했다. 세계적인 제조기업이 서비스기업으로 180도 변신한 것이다.

‘4차 산업혁명’의 패러다임 변화 속에서 글로벌 기업들은 과거 성공방정식에서 벗어나 혁신을 주문하고 있다. 미국의 대표 제조업체였던 GE가 소프트웨어 기업으로 변신한 데 이어 독일 지멘스가 스마트공장의 대표주자로, 일본 히타치는 인프라기업으로 탈바꿈한 사례가 대표적이다.

139년 역사를 자랑하는 GE는 쉼 없이 혁신해왔다. 특히 2001년 제프리 이멀트 회장이 45세의 젊은 나이로 취임한 후 신성장동력 라인업을 새로 짰다. 환경과 에너지를 상상력과 결합한 에코매지네이션, 고령화 시대 건강·의료에 착안한 헬시매지네이션을 주창한 데 이어 2015년 소프트웨어 기업으로의 재탄생을 천명했다. 이멀트 회장은 지난해 GE의 연례행사 ‘마인드+머신 2016’에서도 “GE는 디지털 혁신에 올인했다”고 밝혔다. 미국 샌프란시스코 인근에 GE의 디지털 역량을 한데 모은 GE디지털을 설립한 뒤 연간 5억달러(약 5,500억원) 이상을 소프트웨어 분야에 쏟아붓고 있다.

GE는 혁신을 위해 기업문화도 바꿨다. 수직적 조직문화를 버리고 소통과 협업을 장려하는 수평적 문화를 만든 것. 관행이었던 인사고과를 없애는 대신 관리자와 직원이 상시 피드백을 주고받고 이를 통해 개인 역량을 극대화하는 방식으로 바꿨다. 위험을 감수하고 새로운 아이디어를 시험하며 실수도 할 수 있다는 게 GE가 원하는 새로운 인재상이다.

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