[기사공유]데브옵스를 받아들이기 위해 필요한 문화 변혁

데브옵스와 애자일이라는 유행어가 점점 확산되고 있는 때, 여러 개발 부서에서 이를 도입하기 위해 적극 검토 중에 있다. 특히 엄격한 규정이나 표준을 따르지 않아도 된다는 점에 있어서 많은 이들이 큰 매력을 느끼고 있는 상황이다. 즉 기업 환경과 사정, 고객의 필요에 맞게 개발을 도모할 수 있는 방법론에 많은 이들이 목말라하고 있었다는 뜻이다.

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그런데 뚜껑을 열고 보니 데브옵스가 그저 개발 부서만을 위한 것이 아니었다. 오히려 데브옵스로 인해 가장 크게 바뀌어야 하는 건 기업의 뿌리부터 자라온 ‘기업 문화’ 그 자체였다. 문화가 바뀌지 않으면 데브옵스의 도입이 불가능하다는 걸 기업들이 서서히 깨달아가고 있는 시점이다. 그렇다면 기업 운영자 입장에서 고민되는 건 한 가지다. 데브옵스를 위해 문화 변혁을 시도하느냐, 아니면 데브옵스를 도입해놓고 문화가 서서히 바뀌기를 기다리느냐. 정답은 ‘상황에 따라’지만, 몇 가지 고려해야 할 사항이 있어 적어본다.

데브옵스는 누구를 위한 것인가
데브옵스에 직접적인 영향을 받는 사람들은 다음과 같다.
– 소프트웨어 개발자 : 소프트웨어를 만들거나 조작하거나 고치는 사람
– IT 관리 운영자 : 시스템이 항상 가동될 수 있도록 유지하는 사람
– 품질 관리 담당자 : 사용자보다 먼저 제품/서비스 내 문제를 발견해야 하는 사람

데브옵스와 이 세 부류는 어떤 관계에 있는 걸까? 먼저 전통의 체제 아래서 이 세 부류는 각기 독자적으로 주어진 임무를 완수해냈다는 걸 기억해야 한다. 소프트웨어 만드는 사람 따로, 시스템을 관리하는 사람 따로, 품질 관리하는 사람이 따로였다는 것이다. 데브옵스는 개발자가 보다 혁신적인 걸 만들어내도록 하고, IT 팀이 원하는 안정성을 보장하면서, 품질 관리자가 오류를 계속해서 찾아낼 수 있도록 하는 역할을 한다. 즉 기존에 따로따로이던 걸 하나로 합쳐놓는 것이 데브옵스의 목적이라는 것이다.

그러나 이것이 말처럼 쉽지가 않다. 자기가 애써 만들어 놓은 ‘혁신성 높은’ 제품에서 결함을 발견해내는 사람이 고와 보이지 않고, 안정성을 보장해야만 하는 IT 관리자는 혁신이랍시고 새로운 걸 시도하는 개발자가 마뜩잖게 보일 수 있기 때문이다. 실제로 이 셋은 보통의 기업 환경에서 그리 친하지 않다(인간적으로는 친할 수 있지만). 데브옵스가 문화의 변화와 관련이 있다는 건 바로 이 지점 때문이다. 함께 일 하는 법을 새롭게 모두가 익혀야 한다.

데브옵스의 문화 확장하기
예리한 독자라면 눈치 챘겠지만, 사실 데브옵스가 저 세 부류에만 국한된 것이라면 ‘기업 문화’라는 거창한 개념까지 언급하지 않아도 된다. 데브옵스의 영향을 받는 사람은 훨씬 더 많다. 조직 환경에 따라 다를 수 있지만 고객 지원 센터 부서, 제품 관리 부서, 임원진들까지도 데브옵스와 연결되어 있다고 볼 수 있다.

먼저 고객 지원 센터 관련자들이 데브옵스에 포함되어야 하는 이유는 간단하다. 새로운 기능이나 오류에 대한 항의 전화가 왔을 때 깜짝 놀라 허둥대지 않게 하기 위해서다. 사업 진행 상 제품이나 서비스에 여러 변화를 시도했는데, 이걸 고객 관리 팀에서는 전혀 모르고 있어 상담이 엉망진창이 되는 경우는 셀 수 없이 많다. 개발과 오류 수정의 모든 과정에 고객 지원 담당자들이 참여하면, 이런 상황을 미연에 방지할 수 있다. 이는 제품 관리 부서 사람들도 해당되는 얘기다. 그러나 아무래도 개발에 직접적인 관여를 하지 않는 사람들이다보니, 이 경우에 요구되는 건 ‘같이 일하는 방법’을 익히게 하는 것보다 ‘소통 문화’의 변화라고 볼 수 있다.

임원진들은 어떨까? 기존의, ‘위에서 아래로’ 결정사항들이 전달되고 이행되는 방식에는 그 나름의 가치가 있다. 임원진들은 이를 잘 이해하고 있는 사람들이다. 데브옵스는 이와 정확히 대치되는 작업 방식으로, 임원진들이 적응하기 쉽지 않을 수 있다. 그러나 회사의 모든 운영 방식을 데브옵스처럼 바꾸라는 건 아니다. 다만 회사 내 데브옵스가 도입되었다면, 분명 일정 부분에서는 전통에 위배되는 일들이 일어나고 있다는 건데, 이에 대한 이해 없이 ‘위에서 아래로’ 방식만 고집한다면 임원진이라도 도태되기 쉽다는 것이다. 즉, 내가 관리하는 조직 내에서 어떤 일들이 일어나고 있는지 정확히 파악하라는 의미에서 임원진들도 데브옵스에 참여해야 한다.

지속적인 문화적 향상
그렇다면 데브옵스 도입 전이든 후든, 정확히 어떤 문화의 면모를 바꿔야 한다는 것일까? 몇 가지를 선정해보았다. 하지만 이들 모두 ‘한 번에’ 되는 것이 아님을 기억하는 것이 중요하다. 말 그대로 ‘문화 개혁’이고, 그러므로 사람의 변화를 뜻한다. 사람은 좀처럼 바뀌지 않는다는 걸 기억하고 조급해하지 말자.

실제 사용자 피드백 받기 : 굉장히 의외의 면일 수도 있는데 많은 기업들이 실제 고객이 누군지도 모르거나, 그들의 의견을 전혀 듣지 않고 사업을 진행한다. 진짜다. 나 자신도 이런 회사들을 수없이 봐왔고, 심지어 그런 곳들에서 근무하기도 했었다. 돈만 벌면 된다고들 생각하지만, 사실 내가 만든 제품으로 인해 누군가 긍정적인 영향을 받는다는 걸 보는 것만큼 동기부여가 되는 일도 없다. 왜 직원들에게 이런 기회를 제공하지 않는지 모르겠다. 쓴 소리 듣기 싫어서? 그 쓴 소리가 약이 된다는 것도 이용할 필요가 있다.

팀 빌딩 : 팀 빌딩이란 단순히 인사이동으로 팀을 만들라는 게 아니라, 팀과 팀 사이의 협업 능력과 신뢰를 구축하는 걸 말한다. 일이 터졌을 때 손가락질 하지 않고, 각각의 능력이 최대한의 시너지를 발휘하도록 하는 것이 팀 빌딩의 핵심이다. 친한 사람들 간 협업이 더 활발하게 이뤄진다는 단순한 사실을 극대화하는 것을 고민하는 것이 중요하다.

협업의 분명한 자리를 마련할 것 : 많은 기업이 사내 메신저 설치해놓고 협업 플랫폼을 마련했다고 착각한다. 진짜 협업을 이루게 하려면 팀 빌딩부터 전제되어야 하며, 팀 빌딩을 해놓고도 계속해서 협업할 일 거리를 던져주고, 회의 시간을 더 갖게 하고, 필요하다면 비공식적인 일정도 추진해 조금이라도 서로를 잘 알도록 해야 한다. 그저 위에서 시켰기 때문에 조용히 자기 기능만 첨가해주는 걸 모아봤자, 아무런 도움이 되지 않는다. 서로 불만을 나누고 격려도 할 줄 알고 자체적으로 북돋을 수 있는 팀이 살아있는 팀이다.

역할 분담 : 자기만의 고유 분야가 아주 명확하게 정해져 대체 불가능한 상황이 아니라면 ‘역할극’을 시켜보는 것도 괜찮은 방법이다. 예를 들어 개발자에게 IT 관리자 업무 일부를 맡겨본다거나 반대로 IT 관리자에게 소프트웨어 개발에 참여토록 하는 식으로 말이다. 물론 코딩 할 줄 모르는 사람이 개발에 다짜고짜 참여할 수는 없다. 하지만 자기의 위치에서만 제공할 수 있는 새로운 시각을 제시하는 건 가능하다. 이렇게 서로의 역할에 대해 점점 더 알아갈수록 업무의 병목현상이 사라지고, 구성원들은 더 높은 자존감을 갖게 된다.

항시 실험이 가능한 설계 : 앞서 밝혔다시피 품질 보증 담당자가 개발의 전 과정에 포함되어 있다는 걸 반드시 기억하고 기획을 해야 한다. 설계 중이니까, 작업 중이니까, 구축 중이니까 조금 있다가 실험하자는 말이 안 통하도록 해야 하는 게 데브옵스라는 것이다. 솔직히 실험을 자꾸만 미루는 이유는, 적어도 실험을 위해 제출할 만큼 자신 있지 않아서다.

자율성의 문화와 ‘장인’ 문화 : 데브옵스의 중요한 지점은 서로에 대한 의존성이 엷어지고, 각자의 자율성이 높아진다는 것이다. 이는 높은 동기부여로 이어질 수도 있지만, 반대로 무책임한 이들의 행태를 부각시키기도 한다. 그래서 필요한 게 각자의 ‘장인정신’이다. 자기가 할 수 있는 한 최대한의 기능을 발휘해야 한다는 것이다. 이는 길게 봐야 하는 것인데, 또 억지로 되지 않는 것이 문제이기도 하다. 내 할 일에 최선을 다했다는 것에 보상받을 수 있도록 방법을 마련해야 한다.

계속되는 지식 습득과 기술 공유 : 위의 ‘장인 문화’와 같은 맥락에 있는 것으로, 자율적으로 자기 일을 잘 해내려면 지식을 습득하고 기술을 서로서로 공유하도록 해야 한다.

> 관련 기사(보안뉴스, 2017-04-28)

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