[기사공유]실적은 책임지겠으니 자율을 달라

중소벤처기업 김 사장은 직장생활을 10여년 하다가 창업을 하니 직원들 입장을 알겠더라고 한다. 회사에서 비전이나 목표를 제시하고 돌격 앞으로 하는 것이 경영에는 도움이 되지만 직원들에게는 부담을 줄 수 있다고 생각했다. 어느 정도 회사가 기반이 잡힌 것 같아 비전과 목표 없이 경영하기로 했다. 매년 사업목표를 세우는 것도 직원들이 부서별로 자율적으로 정하게 했고 이것을 모아 회사의 사업목표로 가지고 갔다. 굳이 ‘좀 더 해라’ ‘이걸로 되겠나’는 얘기도 하지 않았다. 다행인 것은 직원들은 지난해 보다 적은 목표를 세우는 경우는 없었다. 직원들은 최선을 다해줬고 그 해 세운 사업목표는 얼추 맞추거나 조금 모자라는 수준이라 직원들 탓할 일도 없었다. 그는 스스로 자기가 그런대로 쓸 만한 CEO라도 생각하고 있었다. 그런데 언젠가 젊은 직원들과 대화를 나눌 시간이 있었다. 회사에 대한 불만을 들었는데 의외의 얘기를 하는 것이다. “우리 회사는 비전이 없는 것 같아요” “앞으로 미래에 이룰 큰 목표가 있어야 하는데 한해 한해만 보고 가는 것 같아요” “목표의식 없이 회사가 운영되는 것 같아요”라고 말하는 것이다. 직원들 부담 없게 하려고 일부러 비전이나 목표를 안 잡았는데 그게 불만이라고 하니 당황스러웠다고 한다.

사장의 생각 vs 직원의 생각

출근시간 문제도 그렇다. 김 사장이 직장 다닐 때 9시에 맞춰 출근하는 게 정말 힘들었던 생각이 들었던 것이다. 졸린 눈 비비고 아침도 못 먹고 막히는 지하철이나 버스를 타고 회사에 가던 모습이 생각났다. 특히 월요일은 정말 지옥 같았다. 회사의 기틀을 잡는 단계에서는 기강이 있어야 하니 오전 9시 출근 오후 6시 퇴근시간을 정했고 야근도 많이 했다. 어느 정도 자리가 잡힌 것 같아 근무시간을 오전 9시30분에서 오후 6시30분으로 바꿨다. 그리고 월요일은 특별히 출근시간을 오전 10시로 늦췄다. 얼마 전에는 퇴근시간을 30분 당겨 오후 6시로 바꿨다. 직원들의 무척 반응은 좋았다. 한발 더 나가기로 했다. 기회가 있어 직원들에게 앞으로 계획은 퇴근시간을 오후 4시로 당기는 것이 목표라고 직원들에게 자랑스럽게 말했다. 그런데 얼마의 시간이 지나 충격적인 얘기를 들었다. 팀장이 젊은 직원들의 반응을 전하는데 “사장님이 근무시간을 오전 9시30분에서 오후 4시로 바꾸면 급여를 줄이려는 것 아니냐?”라며 젊은 직원들이 술렁거린다는 것이다. 직원들 얘기는 “급여는 주당 40시간, 하루 8시간 기준으로 받는 건데 근무시간을 줄이면 결국 급여를 줄이려는 것 아니냐”라며 반발심을 갖고 있다는 얘기였다. 김 사장은 상당히 충격을 받았다. 단 한 순간도 근무시간을 줄이는 것으로 급여를 줄이겠다는 상상조차 한 일이 없는데 직원들이 그렇게 받아드린다는 사실이 충격이었다고 한다.

김 사장은 회사에서 겪은 두 가지 사건을 통해 깨달은 것이 있다. 기성세대인 자기와 청년세대인 직원들의 사고방식이 다르다는 것이다. 한 회사에서 하루 종일 함께 일하고 있는데 어떤 상황에 대해 같이 보고 같이 들었는데 들을 때는 모두 고개를 끄덕이지만 서로 다른 판단을 할 수 있다는 사실이다. 어쩌면 서로가 너무나 당연해서 확인할 필요가 없다고 생각한 문제조차도 제대로 확인하지 않으면 서로 엉뚱한 판단을 할 수 있다는 생각이 들었다고 한다. 대충 알겠거니 넘어가지 않고 자세하게 설명하고 젊은 직원들의 얘기를 귀담아 들을 필요가 있다고 말한다.

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[기사공유]나의 팀은 강한 팀인가?

팀장으로서 가끔 갈등에 빠지는 경우가 있다. 어떤 과업을 A에게 지시했는데 원하는 시기, 원하는 수준이 아니면 차라리 혼자 해버릴까 하는 갈등이다. 물론 팀이 했을 때보다 개인이 했을 때 더 효율적인 일들도 있다. 그러나, 대부분의 조직의 일은 개인 한 사람이 잘한다고 큰 성취를 이룰 수 없다. 전체가 자신이 맡은 역할을 다하고 서로 신뢰하는 가운데 큰 성취를 이룰 수 있다.

캔자스주 스미스센터 고등학교의 미식축구팀은 53연승을 하였다. 이러한 경이적인 성공의 비결의 하나는 바르타 감독의 리더십이다. 바르타 감독은 선수들을 자식처럼 여기고, 그들을 형제처럼 만들었으며, 도덕성과 협동으로 강력한 팀파워를 이끌어 냈다. 감독의 뛰어난 리더십, 선수들의 역량과 노력, 강력한 팀워크가 성공의 비결이다. 감독 혼자서는 결코 53연승이라는 위대한 승리를 할 수가 없다. 공동의 목표를 달성하기 위해 서로에게 영향력을 주며 함께 성취해 가야 한다. 개인이 아닌 팀의 승리를 이끌어야 한다.

팀이란 공동의 비전을 가지고 개인이 할 수 없는 일을 함께 하여 위대한 성과를 창출하는 조직이다. 따라서 팀원이라면, 누군가의 도움을 받겠다는 소극적인 마음보다는 팀의 성과 달성을 위해 최선을 다해 다른 팀원들을 돕겠다는 적극적인 마음가짐이 필요하다. 나의 팀은 강한가? 팀을 강하게 만드는 비결은 무엇인가?

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[기사공유]죽느냐 사느냐, 리더십이 문제로다

극한 환경의 리더십이란

이 주제와 관련하여, 영국의 탐험가인 어니스트 섀클턴(Ernest Shackleton) 대장이 남극탐험에서 겪은 실제 이야기를 소개하고자 한다. 섀클턴은 1914년 12월, 27명의 대원과 함께 ‘인듀어런스(Endurance·인내)’호를 타고 런던을 떠나 남극 전진기지 사우스조지아에 도착했다. 이곳에서 준비를 마치고 마침내 출항해 남극권에 도달했으나 1915년 1월, 목적지를 불과 150㎞ 앞두고 배가 빙벽에 갇히는 바람에 꼼짝하지 못하게 됐다. 대원들은 극한 환경에서 얼음을 깨고 항로를 확보하기 위한 사투를 벌였지만 결국 인듀어런스호는 차가운 남극해에 침몰하고 말았다. 이후 그들은 시속 300㎞의 바람과 영하 70도의 추위 속에서 무려 1년 반 동안 처절한 생존투쟁을 벌였다. 대원들은 얼음에 둘러싸인 채 추위에 떨었다. 또 식량과 보급품 부족으로 고통을 겪었다. 그 와중에 리더인 섀클턴은 희생적인 리더십을 펼쳤다. 그 덕분에 팀워크를 지킬 수 있었다. 서로에 대한 희생정신과 격려 덕분에 이토록 삭막한 극한 환경 속에서 1916년 8월, 무려 634일 만에 선원 전원이 살아 돌아올 수 있었다.

섀클턴의 리더십이 빚어낸 이 위대한 이야기는 당시 전 세계를 감동시켰다. 죽을 고비 속에서 섀클턴 대장이 내린 현명한 의사결정, 자기희생 정신, 그의 말을 무조건 믿고 따른 부하들의 충성심이 위기를 극복할 수 있었던 비결이었다.

극한 환경이나 위기상황이 아닌 평상시에 리더십을 발휘하는 것은 어렵지 않다. 주어진 여건이 그리 열악하거나 적대적이지 않고, 추종자(부하직원)들의 협조를 얻어내는 것이 비교적 쉽기 때문이다. 문제는 위기상황이다. 기업의 존립이 백척간두(百尺竿頭)에 서 있을 때, 즉 개인과 조직이 죽느냐, 사느냐의 갈림길에서 리더의 리더십은 빛날 수가 있다. 흔히 난세가 영웅을 만든다고 말한다. 그런데 난세의 영웅은 저절로 만들어지는 것이 아니라 평소에 잘 훈련되고 준비돼 있어야만 한다. 잘 준비된 리더만이 위기의 순간에 엄청난 능력을 발휘하게 되는 것이다.

준비된 리더들은 열악한 근무여건과 위협적인 상황에서도 구성원들에게 희망을 주고 이들이 나아가야 할 방향을 제시한다. 또한 결단을 해야 할 ‘진실의 순간(moment of truth)’에서 도피하지 않고 현실을 직시하면서 조직과 구성원에게 살길을 제시하고 몸소 이끌어 나간다. ‘리더십의 순간(leadership moment)’에서 이들은 놀라운 결단을 보여준 위대한 리더이다. 우리가 두려워해야 할 것은 위기 그 자체가 아니라 위기를 맞이한 순간에 리더십을 발휘하는 리더가 없다는 사실일 것이다.

4차 산업혁명: 오늘날 기업이 처한 극한 환경

오늘날 비즈니스 세계에서 사람들이 처한 극한 환경이란 무엇이며 그 극한 환경에서 능력을 발휘할 수 있는 리더는 어떤 사람들일까.

우리가 지금 겪고 있는 극한 환경이라고 하면 무엇보다도 제4차 산업혁명이라는 파괴적 혁신(disruptive innovation)이 아닐까 한다. 우버, 에어비앤비, 알리바바 등 오늘날의 혁신기업은 유비쿼터스(ubiquitous) 사물인터넷(IoT), 인공지능(AI)과 기계적 학습을 통해 기존 틀을 깨고 ‘새로운 가치’를 창조하고 있다. 과학기술 영역의 경계를 넘나들며 어느새 다가온 파괴적 혁신의 명제는 세상을 빠르게 바꾸고 있다. 지금 우리 앞에 4차 산업혁명이라는 문명사적 대전환의 물결이 몰려오고 있는 것이다. 이 혁명은 모든 국가와 경제, 부문, 개인이 서로에게 영향을 주고 또 영향을 받는다는 점에서 극한 환경이라 해도 부족함이 없다.

제4차 산업혁명이라는 화두가 전 세계를 강타하면서 사람들에게 미치는 두드러진 영향은 디지털화가 인간의 노동을 극적으로 변화시키고 있다는 것이다. 가령 기계와 로봇이 인간의 노동을 대체하는 현상이 심화되고 소비자가 인공지능 컴퓨터와 직접 협업을 해 개인별로 특화된 서비스를 받는 혁신이 일어나고 있다.

이러한 4차 산업혁명의 파괴적인 혁신기술에 적응하지 못하는 기업들은 시장에서 퇴출될 수 있다는 우려에 전전긍긍하고 있다. 디지털 기술의 혁신적인 발전에도 불구하고 대체될 위험이 상대적으로 낮은 직군은 사회적, 창의적 능력을 요하는 직군이 될 것이다.

불확실한 상황하에서 의사결정을 해야 하는 일이나 창의적 아이디어를 개발해야 하는 직군들이 이에 해당한다. 4차 산업혁명에서 의미하는 ‘고직능’이 무엇인지를 생각해야 한다. ‘고직능’은 ‘핵심역량(core competency)’과 통하는 표현이며 이러한 고직능 또는 핵심역량을 갖춘 인재를 ‘탤런트(talent)’라고 정의할 수 있다.

4차 산업혁명의 시대에 살아남고 경쟁력을 키울 수 있는 조직은 이러한 ‘탤런트’를 확보한 조직이 될 것이다. 기술혁신의 빠른 진보에 노동자가 지속적으로 적응해나가며 새로운 능력을 배우고 새로운 환경하에서 적용할 수 있는 리더의 역량(competency)을 키우는 것이 중요한 과제로 등장하고 있다.

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[자료공유](책)링커십

링커십 – 보이지 않았던 사람들의 놀라운 힘

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저자 신인철 한스미디어 2017.07.20
페이지 384 ISBN 9791160071658

책 소개

리더처럼 직책을 갖고 있지는 않지만 의사결정 영향력을 가지고 있고, 팔로워처럼 다수는 아니지만 조직의 근본을 이루는 골격과 허리가 되는 사람들, 그들의 이름은 바로 ‘링커(Link-er)’다. 대한민국에는 공식적으로 약 300만 명, 비공식적으로는 약 700만 명의 링커가 존재한다. 아직까지는 생소한 단어이고 링커 본인들 역시 그 개념과 역할을 제대로 인식하지 못하고 있는 것이 사실이다. 그렇지만 분명히 기업과 사회의 근간을 이루고 있고 리더와 팔로워의 사이에서 그 어느 누구보다도 중요한 역할을 하는 사람들이다.

이 책은 유사한 직위, 직급, 직책, 연령, 경력, 업무능력을 보유한 링커 99명과의 인터뷰 자료와 시공간을 초월한 다양한 사례를 토대로 집필되었다. 링커 본인들로 하여금 자신의 역할에 대해 새롭게 깨닫고, 리더와 팔로워 그리고 기업과 사회 전체가 그들의 가치에 대해 깊이 인식하는 작은 계기가 될 것이다.

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[기사공유]중국 알리바바 그룹 마윈 리더십 “조직은 리더 개인이 아닌 목표로 통일해야 한다”

알리바바 그룹의 창업주 마윈. 12달러의 월급을 받던 평범한 월급쟁이에서 창업주로 성공한 그는 중국에서 두 번째 거부가 되었다. 그의 성공기를 수식하는 수많은 언어들은 많다. 하지만 딱 하나의 공통점을 찾으라면 그것은 ‘포기하지 않는 열정’이다. 단순하지만 실천에는 비상한 각오가 요구되는 그의 성공 전략, 마윈은 그 단어의 가치를 증명한 21세기 리더십의 표본이다.

▷#리더십 1 | 투철한 사명감, 배려의 통합

키 162센티미터, 결코 잘 생기지 않은 외모의 마원은 마법을 갖고 있다. 그의 강연은 항상 많은 사람들이 경청하고 그의 진심어린 조언과 경험담은 감동으로 마무리된다. 마윈의 리더십은 삼장법사의 리더십과 동일하다. 마윈은 중국인들이 가장 존경하는 유비나, 유방보다 삼장법사의 리더십이 기업의 문화에 더욱 유용하다고 여긴다. 그는 IT기업에서 가장 필요한 것으로 기술보다 사람, 그리고 문화를 손꼽는다. 삼장법사는 손오공, 사오정, 저팔계와 함께 멀리 천축으로 가 불경을 가져오는 것이 임무였다. 탁월한 재주의 소유자가 아닌 삼장법사가 재주 많고 머리 좋고 영리한 손오공, 저돌적이고 분명 능력의 한계를 보이지만 충직한 저팔계, 그리고 고지식할 정도로 원칙적이며 성실한 사오정을 어떻게 한 마음으로 통합하고 소통하며 팀을 이끌 수 있었을까? 그것은 리더인 삼장법사의 굳건한 의지와 정확한 목표의식 그리고 자신의 맡은 일에 대한 절실한 사명감이 있었기에 가능했다. 조직 역시 다양하고 다른 생각과 다른 재주를 가진 이들의 결합체이다. 리더는 당연히 조직원 전체를 하나로 묶어 이탈자 없이 이끌어 나가야 하고 발전의 가치관과 방향을 제시할 책무가 있다. 조직원 개개인의 역량과 개성을 존중하고 모두가 모여 있을 때 팀의 역량과 성장이 가능하다는 믿음을 주는 것이 필요하다.

마윈은 스스로를 IT를 잘 모르고, 익숙하지 않고 말하지만, 뛰어난 감각의 소유자라고 내세우지는 않는다. 다만 자신의 이 모자라는 부분을 훌륭한 역량의 소유자들이 대신하게 하고, 문제가 발생하거나 의견이 대립될 때 이들을 하나로 통일하고 조율해 목표에 가깝게 전진하게 하는 능력이 있을 뿐이다. 목표와 결정에 대한 믿음, 동료에 대한 신뢰가 마윈 리더십의 비밀이며 이것이 바로 삼장법사의 리더십이다. 그는 이런 기준으로 조직을 관리한다. 마윈이 선호하는 인재는 똑똑한 엘리트도 있지만 남다름 즉 창의적 인물들이다. 마윈은 똑똑한 사람 10명이 있을 때 리더는 반드시 평범한 사람이 맡아야 하고 과학자 10명이 있을 때 리더는 이들과 다른 분야의, 이를테면 시인이 있다면 그가 리더를 맡아야 조직이 활성화 되고 발전한다”고 말한다. 즉 손오공 3명으로 혹은 사오정, 저팔계로만 구성된 팀으로는 아무리 삼장법사라 할지라도 결코 목표를 달성할 수 없었을 것이라는 주장이다.

엘리트 주의를 경계하고 다양성을 중요하게 여기는 마윈의 리더십인 것이다. 마윈은 “영리함은 지혜의 천적이다. 바보는 입으로 말을 하고 영리한 사람은 머리로 말하지만 지혜로운 사람은 마음으로 말한다”고 강조한다.

2001년 마윈은 18명의 창업 동지들에게 선언했다. “우리보다 더 전문적이고, 더 능력있는 외부 인력을 스카우트 하겠다”고. 하지만 몇 년이 지난 후 마윈은 자신이 스카우트한 부서의 책임자 자리에 외부 인력이 아닌 창업 동료들이 앉아 있음을 발견한다. 마윈은 생각했다. 능력보다 우선하는 것은 공동의 목표를 향한 열정이라고. 그리고 리더가 자신의 능력으로 모든 조직원의 생각을 하나로 통일시킬 수 없다는 것을 깨달았다. 조직은 리더의 개인적인 역량보다 공동의 목표로 하나가 되는 것이 더 바람직하고 효율적이며, 신뢰를 더 쌓을 수 있다는 것을.

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[자료공유]제4차 산업혁명 시대 중소기업의 활로, 「네트워크형 중소기업」

[주요내용]

■ 급변하는 글로벌 시장 환경하에서 한국 중소기업의 생존 전략 모색 필요

• New Normal, 제4차 산업혁명 등으로 대변되는 New Paradigm 시대에 진입하면서 정치, 경제, 사회, 기술 전반에서 기업과 산업환경의 변화가 진행

• 선진 제조국들은 제조업의 혁신․고도화를 통해 제조업의 부활을 시도하고 있으나 제조․수출 중심 국가인 한국의 제조업 혁신‧고도화를 위한 사회․경제․기업 차원에서의 대응 역량은 지속적으로 하락

• 대기업발 중소기업으로의 낙수효과가 더 이상 유효하지 않을 수 있다는 논의의 부상 가운데 우리 중소기업의 생존과 경쟁력 강화를 위한 전략 모색이 시급

■ 기업 간 협업은 여전히 유효한 경영 전략

• 이탈리아, 일본, 독일, 미국 등과 같은 제조 선진국들은 기업 간 네트워킹을 통해 중소기업의 경쟁력 강화를 시도

– 특히, 「네트워크법(network contract)」을 통해 기업 간 네트워킹을 추진하고 있는 이탈리아의 경우, 네트워킹의 양적 증가뿐만 아니라 참여 기업의 자본투자수익률(ROI)에서도 비참여 기업에 비해 2~3배 정도 높은 것으로 나타나는 성과를 보이고 있음.

 기업 간 연결을 넘어 모든 경영자원이 무한 연결되는 「네트워크형 중소기업」

• 기업과 기업이 연계되던 이전의 협업(collaboration)은 더욱 발전하여 협업의 연결 대상이 기업을 넘어 플랫폼(platform)을 중심으로 개인, 기술, 아이디어, 자금, 정보 등으로까지 확대되고 협업의 목적은 단순히 생산성 향상이나 비용 절감을 넘어 신제품․신사업 개발, 신산업 통로 마련의 수단이 되고 있음.

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■ 무엇을, 어떻게 할 것인가?

• 중소기업, 독자적으로 모든 기술․경영자원을 확보하려하기 보다는 공유와 결합을 통해 비용을 줄이고 생산성을 높이며 틈새시장을 개척하는 가운데 제4차 산업혁명 시대를 대비해야 할 것임

• 정책 수립 원칙 : 정부는 네트워킹 촉진을 위한 인위적인 frame을 만들기 보다는 기업이 자유롭게 움직일 수 있는 ground를 만드는데 집중할 필요

– 플랫폼(platform) 등을 중심으로 기업, 개인, 물류, 협업전문가, 마케팅, 정보와 기술, 아이디어, 자본, data 등이 모이고 결합하여 신제품․신사업 개발, 신산업의 태동으로 이어질 수 있는 환경 조성이 필요

ꠅ 기업 간 네트워킹을 위한 기초 전제가 되는 신뢰 구조가 법‧제도내에서 구체화될 수 있도록 계약, 사업 성과관리, 운영 등의 표준안 구축 등의 법․제도적 인프라 마련이 필요

• 정책 방향 : 글로벌 플레이어 육성 및 제4차 산업혁명에 대비하여 기술․경제․사회 변화를 선도하는 중소기업의 경쟁력 확보

• 정책 구조 및 세부 과제 : 단순 지원보다는 자생적 생태계 구축을 목표로 네트워크 형성에서부터 활성화 그리고 기업 보호라는 ‘one cycle’ 까지를 정책 범위로 설정한 과제 마련 필요

 

> 관련자료(중소기업연구원, 2017-07-13)

 

[기사공유]소프트웨어 회사에서 ‘공유’가 진짜 어려운 이유

많은 사람들이 소프트웨어 회사에서 가장 중요한 기업 문화 중 하나로 ‘공유 문화’를 꼽는다. 비단 소프트웨어 회사만의 이슈는 아닐 것이다.

공유에 문화라는 이름이 붙으려면 구성원 대부분이 자연스럽고 일상적으로 정보를 공유해야 한다. 공유가 중요한 이유는 소프트웨어 개발은 집단지성이 작동해야 하는 대규모 지식 산업이기 때문이다. 정보와 지식이 한 사람의 머릿속에 머무르지 않고 시스템에 저장되고 효율적으로 관리되어야 비로소 경쟁력을 가질 수 있다.

소수의 슈퍼 개발자가 주도해서 성공한 소프트웨어 회사들이 벽을 못 넘는 이유 중 하나도 ‘공유문화’ 부족이라고 볼 수 있다.​

많은 회사들이 “공유문화”를 정착시키기 위해서 당근과 채찍을 동원하지만 제대로 된 ‘공유문화’를 가지고 있는 회사가 그렇게 많지는 않다.

직원들에게 “공유를 잘하자”라고 말하는 것은 “착하게 살자”라는 정도밖에 들리지 않는다. ‘공유 문화’가 정착되지 않은 회사에서는 직원들 자율에 맡겨 놔도 ‘공유 문화’가 정착되기는 어렵고, 프로세스로 강제화해서는 더욱 어렵다.​

‘공유 문화’ 정착이 어려운 이유는 ‘교차로 꼬리 물기’와 비슷하다. 교차로에서 신호가 끊겼는데도 바짝 따라붙으면 이로 인해서 다른 방향의 차들은 소통이 안되고 연속으로 차들이 꼬리 물기를 해서 교차로가 꽉 막힌다. 교차로 꼬리 물기를 해결하고 교차로에서 가장 많은 차들이 통과되는 비법은 모든 차들이 꼬리 물기를 하지 않는 것이다.

하지만, 아무리 캠페인을 해도 ‘교차로 꼬리 물기’가 사라지지 않는 이유는 모두 다 규칙을 잘 지키면 서로 혜택을 누릴 수 있지만 누구는 지키고 누구는 지키지 않는 상황에서는 규칙을 지키는 사람이 더 손해를 보기 때문이다. 규칙을 지키지 않아서 이익을 보는 사람은 계속 이익을 보고 규칙을 지켜서 손해를 보는 사람은 계속 손해를 본다면 사람들은 자연스럽게 규칙을 지키지 않는 쪽으로 넘어온다.​

게다가 ‘공유를 하지 않는 행동’은 ‘교차로 꼬리 물기’처럼 눈에 잘 보이지는 않는다. 제대로 공유를 안 해도 공유를 안 하고 있다는 사실을 완전히 눈치채기는 쉽지 않다.​

또한, 자신이 알고 있는 정보를 모두에게 공유하는 것은 자신이 없어도 회사가 돌아간다는 의미로 해석이 되어 매우 불안한 일이 아닐 수 없다. 그래서 어쩔 수 없이 꼭 공유해야 하는 소량의 정보만 공유를 하고 핵심 지식 정보는 공유를 안 하기도 한다.​

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[기사공유]왜 소통이 안될까?

참석자들이 말을 할 수 없도록 조치한 후, 몸동작으로만 릴레이식으로 단어를 전달하도록 한 TV 프로그램을 본 적이 있다. 맨 처음 전달자는 문제를 보고 소리를 내지 못하는 상태로 몸동작으로만 뒤 참석자에게 그 내용을 전달한다. 말없이 몸동작으로 전달이 진행되면서 전혀 다른 내용으로 바뀌게 되는 경우가 많아, 보는 사람을 웃게 하는 이 현상이 우리 기업에서는 일어나지 않을까?

최근 환경이 어려워지다 보니 전부 축소 내지는 절약을 강조한다. 조직 분위기는 위축되고 구성원들간에 흉흉한 소문이 떠돈다. 불안하다 보니 안정적일 때는 귀에 들어오지도 않던 이야기에 관심을 갖게 되고 믿게 되는 경우도 발생한다. 결국 회사가 어렵게 추진하는 비상경영 방안이 구성원에게 제대로 전달되지 않아 그 성과를 얻지 못하거나 실패하게 된다. 그래서인가 많은 기업들이 소통을 강조하고 있다.

왜 소통이 안될까?

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구성원 의식조사의 몇 년 추이를 지켜보면, 대부분 기업들이 소통 수준은 향상되고 있다. 그러나, 경영층은 여전히 “회사의 전략을 수 차례 전달했음에도 불구하고 아직도 구성원이 모르고 있다. 전 구성원이 정보를 공유하는 것 같지 않다”, “필요한 정보가 필요한 사람에게 가야 하는데, 공유가 안되고 있다”라고 이야기한다. 동일한 사안에 대해 구성원들은 “회사의 주요 사업의 진행 현황이 궁금하다”, “회사의 주요 뉴스를 신문을 통해 알게 된다”고 볼멘 소리를 한다. 관리자에게 회사의 소통 내용과 수준을 물으면 어떤 대답을 할까?

대부분의 대기업은 경영현황 설명회 등의 상의하달 소통, 각종 회의를 통한 수평적 소통과 구성원 제안 제도, 동호회, 영보드(청년 중역) 등 하의상달의 소통을 하고 있다. 하지만, 이러한 소통을 위한 활동이 조직과 구성원을 한 방향으로 이끌고 성과를 창출하는 수준으로 가기에는 개선할 부분이 있다고 전 임직원이 생각한다. 회사 일방적 전달로 진정성이 없다고 한다.

왜 소통의 노력은 많은데 안 된다고 아우성일까?

첫째, 조직 내 계층간 직위 또는 직책의 벽이다. 어떤 회의는 특정 직책이나 직위에 있는 사람만 참석하게 된다. 또한 보고나 회의 시, 직책자 혼자만 들어가는 경우가 있다 보니 최고 경영층의 지시사항이 중간관리자에 의해 끊어지거나 변절되는 경우가 있다.

둘째, 경영방침, 전략, 목표, 핵심가치 등에 대한 이해 부족이다. 같은 말을 들었더라도 회사 전반의 철학과 현황을 제대로 알지 못하면, 똑 같이 들었다 하더라도 결과가 다를 수 있다. 자기 입장에 맞게 해석하여 처리했기 때문이다.

셋째, 업무의 세분화, 전문화로 인한 단절이다. 관심이 있는 것만 보인다고 한다. 자신에게 필요한 정보만 전달하고 듣다 보니 앞 뒤가 잘린 중간 내용만을 가지고 일을 하거나, 앞 뒤 공정 상의 남의 일은 어떻게 되어가는가 관심이 없어 문제가 발생하는 일이 허다하다.

넷째, 정보를 가진 자의 독점에서 오는 단절이다. 정보를 권력으로 생각하여 자신 이외는 보고 또는 공유를 하지 못하게 하는 경우로 조직장과 전문인력에게서 주로 발생한다.

다섯째, 정보전달의 왜곡 또는 우회로 인한 오해와 불신의 벽이다. 기록하여 확인하는 절차를 빠트리거나 하지 않아 본질에서 벗어난 정보가 제공되거나, 당사자에게 전달하지 못하고 제 3자에게 전달됨으로써 정확한 내용이 공유되지 못하는 데에서 오는 결과이다.

여섯째, 실패에 대한 가차없는 조직문화이다. 실패에 대한 처벌이 강하면 자기 방어 분위기가 확산되고, 조직과 자기 부서에 피해가 되는 일과 이야기는 하려 하지 않는다. 또한, 남이 자기 부서 이야기하면 비난으로 받아들여 변명을 하거나 공격을 한다.

일곱째, 조직장과 개인의 무관심이다. 회사는 열심히 사내 인트라넷에 각종 소식을 공개하지만, 정작 조직장이나 개인이 정보를 얻기 위한 노력을 하지 않고 회사의 소통에 대한 불만만 늘어놓는 경우이다.

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“산은 산이요. 물은 물이로다”

대한불교조계종 7대 종정을 지냈던 성철스님의 유명한 법어다. 이 말은 세상이든 사람이든 현재 그대로의 모습이 사실이라는 의미일 것이다.

문제는 다양한 관점이다.

다른 시각에서 보거나 다르게 판단하면 다른 것처럼 보인다. 그러나 자신이 본 모습만이 사실이라고 말하면 그때부터 갈등이 생긴다. 기업 경영을 산을 오르는 것으로 표현해 보자. 오르고자 하는 산 정상을 목표라고 한다. 똑같은 산을 오르는데 오를 때 산과 내려올 때 산이 다르게 보인다. 산은 같은 산인데 말이다. 산을 오르는데 집중한 사람은 오르면서 본 모습이 산이라고 말하고 산에서 내려오는데 집중한 사람은 내려오면서 본 모습이 산이라고 말한다. 산은 산이로되 다른 산이다.

임원들은 주로 산 정상을 향해 오르면서 보는 모습에 관심이 많다.

목표가 명확하므로 빠르게 올라가고 싶어 한다. 주변에 경치를 볼 겨를 없이 오로지 목표 만을 향해 내 달린다. 깔딱 고개가 힘겹지만 쉬지 않고 올라간다. 완만한 능선은 내 달린다. 휴식이라고 해봐야 잠깐 앉아 물 한 모금 마시고 또 올라간다. 정상에 올라 “야호!” 한 번 하면 끝이다. 또 빠르게 내려온다. 다시 오를 산을 정하고 또 올라가야 하기 때문이다. “임원인 당신은 산을 오르고 내려오며 무엇을 보았나요?” “글쎄 무엇을 봤나? 바위, 오르막 경사, 비탈길….”

직원들도 산 정상을 향해 오르지만 내려오면서 보는 모습에 관심이 많다.

어쩌면 직원들은 일을 마치고 가정으로 돌아가기 위해 일을 하고 있을지도 모른다. 오르는 산도 조금은 쉬엄쉬엄 올라간다. 직원들은 함께 산에 오른다. 힘들면 쉬었다 가기도 하고 쉬면서 커피 한잔 나눠마시면서 대화도 나눈다. 잠깐의 휴식이 좋은데 위에서 혼자 오르는 임원이 빨리 오라고 소리친다. 산 정상에 올랐다. 큰 성취감이 느껴진다. 주변 경치도 보고 사진도 찍고 함께 산에 오른 동료들과 얘기도 나누며 산 정상을 즐긴다. 내려오는 산도 천천히 내려온다. 잘못해서 발을 헛디딜 수도 있고 체력도 많이 떨어져 있기 때문이다.

느긋하게 내려오니 볼거리도 많다. 나무도 보고 꽃도 보고 벤치도 보고 멀리 산 아랫마을도 보인다. 느긋하게 벤치나 바위에 앉아 시원한 바람 쐬면 물 한 모금 마실 여유도 있다. “직원인 당신은 산을 오르고 내려오며 무엇을 보았나요?” “많이 봤어요. 들꽃도 보고 아름드리나무도 보고 벤치도 보고 다람쥐도 봤는걸요”

산을 오르는 것에만 관심을 기울이는 사람은 바위와 오르막 길과 비탈길만 본다.

그리고 그 모습을 그 산이라고 말한다. 다른 사람은 꽃도 보고 나무도 보고 벤치도 보고 다람쥐도 본다. 그리고 그모습을 산이라고 말한다. 두 사람은 같은 산을 얘기하지만 산은 산이로되 다른 산을 말한다.

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