[기사공유]스타트업에서 스피드 배운 거인, GE

세계 최대 인프라 기업인 제너럴일렉트릭(GE)은 138년의 역사를 자랑한다.

매년 전 세계적으로 수많은 기업이 사라지고 만들어지는 속에서 GE는 오랜 세월 동안 살아남았을 뿐만 아니라 세계 최고 기업 중 하나로 자리잡고 있다. GE가 도태되지 않고 살아남은 것은 끝없이 조직을 혁신해왔기 때문이다. GE는 최근에도 ‘패스트웍스(FastWorks)’라는 새로운 업무방식을 도입하고 새로운 직원 행동양식과 인사제도를 통해 변신을 추구하고 있다.

1878년 발명가 토머스 에디슨이 설립한 전기조명회사가 GE의 모태다. 이 회사는 1879년에 전기 선풍기와 첨단 의료용 기기를 만들기 시작했으며 1892년 에디슨 종합전기회사와 톰슨휴스톤전기회사가 합병해 GE가 탄생했다.

GE는 1900년 산업용 연구개발시설을 뉴욕주 스케넥터디에 설립한 후 혁신적인 제품들을 개발해 왔으며, 수천 개의 특허와 두 번의 노벨상을 수상했다.

지금도 미국, 중국, 독일, 인도 등 글로벌 연구개발센터에서 3000여 명의 연구원이 혁신 제품을 개발하고 있다. 현재 GE는 기술 및 에너지 인프라, 기업 및 소비자 금융서비스, 의료서비스, 정보 및 엔터테인먼트, 환경기술 등 다방면에서 사업을 하고 있다.

GE의 직원 수는 33만 명에 달하며, 지난해 올린 매출은 1174억 달러(약 130조 원)에 이른다.

GE가 이렇게 성장할 수 있었던 이유는 혁신 때문이다.

GE는 다양한 현대 기업경영기법과 문화를 만들어내고 시도했다. 마을회의를 하듯 자유로운 분위기에서 토론을 진행하는 회의인 ‘워크아웃타운미팅’, 기업의 환경 분석을 통해 강점(strength)과 약점(weakness), 기회(opportunity)와 위협(threat) 요인을 규정하고 이를 토대로 마케팅 전략을 수립하는 SWOT분석 등이 GE의 작품이다.

최근 30년간 GE의 경영전략과 인재육성, 기업문화는 특히 주목된다.

1990년대 GE는 인재 육성에서 각 단계별로 프로젝트 관리능력과 업무 수행능력 단련에 중점을 뒀다.

2000년대에 GE는 각 국가와 지역에 권한을 위임해 의사결정 속도를 향상시켰다. 동시에 지역마다 다른 도전과제 및 고객 요구에 맞춘 현지 중심의 제품 개발을 추진했다. 마케팅 역량을 강화하는 동시에 현장 직원들이 혁신과 성장의 아이디어를 제안하고 이를 개발로 실현하는 구조를 갖췄다.

2010년대에 GE는 철저한 간소화를 추구하고 있다. GE가 추구하는 간소화는 중요한 것에 집중하겠다는 뜻이다.

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[기사공유]댓글리케이션·헨리족·스웨그…밀레니얼 세대와 함께 일하는 법

댓글리케이션, 워케이션, 헨리족, 밈 언어, 스웨그…. 언뜻 들어도 생소하다. 이 단어들은 모두 ‘밀레니얼 세대’가 사용하는 용어들이다.

대부분 기업이 밀레니얼 세대와의 소통에 어려움을 겪고 있다. 밀레니얼 세대가 기업 주체로 떠오른 지금, 소통의 어려움을 단순히 세대 간 갈등으로 가볍게 지나칠 수만은 없는 상황이다. 성과와 직결된 문제이기 때문이다.

밀레니얼 세대는 1981~2000년 사이에 태어나 베이비붐 세대의 부모 밑에서 대부분 유복하게 자랐다. 지금의 10대~30대 중반에 해당되며, 기업에서는 과장급 이하에서 신입사원에 해당한다. 타임지에서는 자기 위주로 생각하고 행동하는 이들 세대를 가리켜 ‘미 제너레이션’이라고 표현했다. 모바일, SNS 등을 능숙하게 사용하며 자기표현 욕구가 강하다. 이들은 온라인 쇼핑을 즐기고 게임을 하면서 과제까지 한다. 멀티태스킹에 능하다는 의미다. 건강과 식생활에 투자를 아끼지 않으며 이전 세대와 달리 소유보다는 공유를 추구한다.

기본적으로 이들은 미래보다는 현재의 삶에서 의미를 찾는 성향이 강하다. 그리고 ‘자기 행동의 가치’를 중시한다. 온라인을 통해 정보를 얻고 소통하며 네트워크를 확장해 나가며 자신이 좋아하는 일을 언제, 어디서든 할 수 있다고 생각한다.

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[자료공유](책)살아있는 기업 100년의 기업

살아있는 기업 100년의 기업 – 당신의 회사는 격변하는 환경에 대응할 준비가 되어 있는가

살아있는 기업 100년의 기업
저자 아리 드 호이스 역자 정우석 / 김앤김북스 2012.03.25
원제 (The) living company
페이지 311 ISBN 9788989566557

책 소개

100년의 기업은 어떻게 만들어지는가?

『살아있는 기업 100년의 기업』은 전세계 40여 개 장수 기업들을 대상으로 한 쉘 그룹 연구 프로젝트를 기획한 저자 아리 드 호이스가 기업들이 격변하는 환경에서 어떻게 오랜 세월 동안 번영할 수 있는지에 대한 근본적인 통찰을 제시한 책이다. 연구를 바탕으로 기업들이 성공적으로 장수할 수 있었던 4가지 핵심적인 공통 요인을 밝혀냈다. 환경에 대한 민감성, 강한 정체성과 결속력, 관대함, 보수적 자금조달이 그것이다. 이 책에서 저자는 기업을 살아있는 일 공동체로 바라보는 것이 바로 기업의 기대 수명을 늘리는 첫걸음이라고 강조하면서, 기업의 장수와 번영을 바란다면 특정한 전략이나 아이디어보다도 더 근본적인 힘들의 원천에 주목할 필요가 있다고 이야기한다.

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* 페이스북이 이메일을 버리지 않는 이유

[기사공유]페이스북, 자체 협업툴 있는데 MS 오피스365 도입…왜?

페이스북이 마이크로소프트(MS) 클라우드 협업 및 생산성 서비스인 오피스365를 전사적으로 도입하기로 했다. 페이스북이 독자적인 협업 서비스를 개발하고 있는 상황에서 나온 조치여서 주목된다.

월스트리트저널(WSJ)에 따르면 페이스북은 1만3000여 내부 직원들이 MS 오피스365를 사용하도록 하는 계획을 12일(현지시간) 공식 발표할 예정이다.

페이스북은 그동안 내부에 직접 설치해 쓰는 MS 협업 소프트웨어를 사용해왔다.

……(중략)페이스북 앳 워크가 있음에도 페이스북이 오피스365를 도입하기로한 주요 이유 중 하나는 이메일이다.

WSJ에 따르면 팀 캄포스 페이스북 최고정보책임자(CIO)는 SNS 기반 실시간 협업 환경이 확산되고 있지만 이메일은 여전히 필요하다는 입장이다. 페이스북 앳워크는 이메일의 필요성을 없애지 않을 것이며, 둘은 별개라는 것이다.

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[자료공유]Big Data로 들여다 본 집단지성과 집단사고의 차이

2016-06-14 17;07;53

어떤 조직은 집단지성을 창출하는데 반해 어떤 조직은 집단사고의 함정에 빠지는 이유는 무엇인가?
IT 기기를 활용한 Big Data 분석은 기존 연구가 볼 수 없었던 집단 내 개인간 소통과 이를 통해 아이디어 흐름이 어떻게 형성되는지 구체적으로 보여줌으로써 집단지성과 집단사고 연구에 새로운 시사점을 제공한다. 여기서 우리는 최첨단 Big Data가 고전 ‘논어’의 가르침을 다시 한 번 일깨워준다는 흥미로운 사실을 발견한다.

[목  차]
1. 왜 조직은 집단지성이 아닌 집단사고에 빠지는가?
2. Big Data가 분석한 집단지성과 집단사고의 차이
3. 정반합의 변증법으로 해석한 집단지성과 집단사고
4. 집단지성의 좋은 사례들: GM의 Alfred Sloan과 구글
5. 시사점

Executive Summary

○ 집단은 구성원들이 가진 정보와 지혜를 모아 집단지성을 이끌어 내고 싶어하지만 집단지성을 이끌어 내는 것이 생각처럼 쉽지 않음
– 집단은 개인의 실수와 편향을 수정하고 토론을 통해 개개인의 정보와 지혜를 끌어 낼 수 있을 것으로 기대하지만 대부분 집단사고의 함정에 빠지는 것이 현실
– 개인의 실수와 편향이 리더 그룹을 중심으로 형성되면 반대의견을 통해 수정되기 보다는 집단 내에서 강화되면서 바로잡기 더욱 어렵게 되는 것이 집단사고의 함정

○ Big Data 분석을 통해 집단 내 아이디어의 흐름과 상호관계 네트워크를 관찰할 수 있게 되면서 집단지성과 집단사고의 연구에 상당한 시사점을 제공
– Big Data 분석 결과 집단 내 아이디어 흐름의 패턴이 집단을 구성하는 개개인의 능력이나 성격보다 훨씬 더 중요한 요인이고 이를 통해 해당 집단의 성과를 정확하게 예측할 수 있음
성과가 좋은 팀은 모든 팀원이 아이디어 흐름에 기여하면서 균형 잡힌 아이디어 흐름의 패턴이 나타나지만 성과가 낮은 팀은 소수의 팀원이 아이디어의 흐름을 장악하면서 일그러진 패턴이 나타남

○ 집단지성의 모범 사례로 리더 중에서는 GM의 Alfred Sloan을, 기업 중에서는 독특한 철학으로 조직을 운영하고 있는 구글을 꼽을 수 있음
– Alfred Sloan은 아이디어에 대한 비판을 삼가함으로써 다양한 아이디어가 거론될 수 있도록 배려하였고, 회사 내에서 친밀한 친구관계가 형성되는 것을 경계함으로써 친밀한 조직의 취약성을 예방
– 구글은 기존의 기능 및 조직도(組織圖) 중심의 경영방식이 직원들의 업무에 대한 가이드를 제공하지만 반대로 자유와 책임을 제한한다고 보고 기존 방식 대신 정보공개와 소통을 원칙으로 하는 구글만의 조직 운영방식을 정립하여 실행

○ 집단지성을 활성화하기 위해서 기업은 기존 조직도 중심의 조직운영 방식을 재검토하고, 집단지성을 창출할 수 있는 리더의 자질을 식별하고 활용할 필요가 있음
– 기존 조직도 중심의 조직운영은 부서의 기능과 개인의 전문성을 바탕으로 하는 정적인 접근방식으로, 이보다는 기업 내 아이디어의 흐름을 원활하게 하는 동적인 조직운영 방식에 대해 고민할 필요가 있음
타인을 존중하고 수용하는 리더의 자세야 말로 집단지성을 이끌어 내기 위한 가장 기본적인 요소로 이런 리더를 식별하고 활용해야 함

>> 관련 자료(포스코경영연구원, Big Data로 들여다 본 집단지성과 집단사고의 차이)

[기사공유]차세대 프로젝트 관리자에게 필요한 8가지 능력

프로젝트 관리자에게 어떤 능력이 가장 필요할까? 많은 사람이 조직 관리, 일정 관리 혹은 여러 기술 프로젝트 관리 등을 떠올리겠지만 이런 능력이 앞으로도 각광 받으리란 보장은 없다. 모든 프로젝트 관리자가 같지 않은 것처럼 필요한 프로젝트 관리 능력도 달라지기 마련이다.

PMI(Project Management Institute)의 탤런트 갭(Talent Gap) 보고서는 2020년이 되면 미국 내 프로젝트 관리 일자리가 70만 개에 달할 것으로 전망했다. 주로 수도와 전기, 건설, 정보 서비스, 석유와 가스, 금융과 보험, 제조, 비즈니스 서비스 산업 내에서 생길 것으로 내다봤다.

PMI와 앤더슨 이코노믹 그룹(Anderson Economic Group)의 ‘고성과 프로젝트 인재 키우기(Building High-Performance Project Talent)’ 보고서를 보면 지난 몇 년간 기업의 83%가 유능한 프로젝트 관리자를 찾는 데 실패했다. 그 결과 다음과 같은 어려움을 겪었다.

– 품질 저하(31%)
– 효과적 혁신 불가능(29%)
– 전략적 계획의 취소나 연기(27%)

그러면 기업은 차세대 프로젝트 관리자의 어떤 능력을 더 중요하게 생각할까? 이를 정리해봤다.

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[기사공유]비전공유·소통 활발해야 ‘기업실적‘ 오른다

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기업의 미래비전 공유, 원활한 상하간의 소통, 외부 아이디어 적극 수용 등이 자유롭게 이뤄지는 ‘열린 기업문화’가 정착된 회사일수록 실제 경영성과도 좋다는 조사결과가 나와 눈길을 끈다.

전국경제인연합회 국제경영원은 최근 국내 1,059개 기업을 대상으로 올해 1월26일~2월6일에 실시한 ‘기업문화가 성과에 미치는 영향’에 대한 설문조사 결과를 ‘2015년 전경련 IMI HR 포럼’에서 실제 기업사례와 함께 공개했다.

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[기사공유]분업과 공유의 경제학, 협업

성공적인 협업시스템의 구축 요소

업무관리와 협업 도구가 통합된 협업 시스템의 작동은 업무과제를 생성하고 해당 업무를 수행하는 온라인 공간을 마련하는 데서 시작된다. 슬랙의 채널, 아사나의 프로젝트, 트렐로의 보드, 셰어포인트의 사이트, 온-나라시스템의 과제카드 등이 이에 해당한다.

이 업무수행 공간에서는 협업을 수행하는 데 필요한 여러 기능들을 사용할 수 있다. 여기에는 커뮤니케이션, 문서관리, 프로젝트 관리 등의 도구가 포함된다. 이러한 기능들을 이용하여 공유한 콘텐츠들은 조직의 지식 자산이 돼 검색과 권한관리 등 기능을 통해 접근해 활용할 수 있다. 또한 다양한 뷰와 통계를 통해 업무가 진행되는 현황 정보를 제공하고, 필요할 땐 목표·성과 관리 시스템과 연동해 기업의 전략과 업무가 연계된 모습을 보여줄 수 있다.

하지만 이와 같이 통합적인 협업 시스템을 구축해 기대한 효과를 얻는 일은 쉬운 일이 아니다. 비정형적인 업무 수행 분야에서 조직이 일하는 방식의 변화가 함께 이뤄져야 하는데, 이는 조직의 규모가 커질수록 쉽지 않은 일이다. 편리하니까 저절로 사용하게 되는 것이 이상적이겠지만, 일부 직원만 사용할 의도가 있고 다른 직원은 관심이 없다면 함께 참여해야 하는 협업의 특성상 시스템이 활성화되기 어렵다.

성공적인 협업 시스템을 구축하기 위해서는 먼저 업무 관리의 기준과 지침이 수립돼 있어야 한다. 예를 들어 어떤 경우에 업무를 생성할 것인지, 하나의 단위로 등록되는 ‘업무’라는 것이 무엇인지에 대한 지침이 필요하다.

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