[기사공유]데브옵스를 받아들이기 위해 필요한 문화 변혁

데브옵스와 애자일이라는 유행어가 점점 확산되고 있는 때, 여러 개발 부서에서 이를 도입하기 위해 적극 검토 중에 있다. 특히 엄격한 규정이나 표준을 따르지 않아도 된다는 점에 있어서 많은 이들이 큰 매력을 느끼고 있는 상황이다. 즉 기업 환경과 사정, 고객의 필요에 맞게 개발을 도모할 수 있는 방법론에 많은 이들이 목말라하고 있었다는 뜻이다.

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그런데 뚜껑을 열고 보니 데브옵스가 그저 개발 부서만을 위한 것이 아니었다. 오히려 데브옵스로 인해 가장 크게 바뀌어야 하는 건 기업의 뿌리부터 자라온 ‘기업 문화’ 그 자체였다. 문화가 바뀌지 않으면 데브옵스의 도입이 불가능하다는 걸 기업들이 서서히 깨달아가고 있는 시점이다. 그렇다면 기업 운영자 입장에서 고민되는 건 한 가지다. 데브옵스를 위해 문화 변혁을 시도하느냐, 아니면 데브옵스를 도입해놓고 문화가 서서히 바뀌기를 기다리느냐. 정답은 ‘상황에 따라’지만, 몇 가지 고려해야 할 사항이 있어 적어본다.

데브옵스는 누구를 위한 것인가
데브옵스에 직접적인 영향을 받는 사람들은 다음과 같다.
– 소프트웨어 개발자 : 소프트웨어를 만들거나 조작하거나 고치는 사람
– IT 관리 운영자 : 시스템이 항상 가동될 수 있도록 유지하는 사람
– 품질 관리 담당자 : 사용자보다 먼저 제품/서비스 내 문제를 발견해야 하는 사람

데브옵스와 이 세 부류는 어떤 관계에 있는 걸까? 먼저 전통의 체제 아래서 이 세 부류는 각기 독자적으로 주어진 임무를 완수해냈다는 걸 기억해야 한다. 소프트웨어 만드는 사람 따로, 시스템을 관리하는 사람 따로, 품질 관리하는 사람이 따로였다는 것이다. 데브옵스는 개발자가 보다 혁신적인 걸 만들어내도록 하고, IT 팀이 원하는 안정성을 보장하면서, 품질 관리자가 오류를 계속해서 찾아낼 수 있도록 하는 역할을 한다. 즉 기존에 따로따로이던 걸 하나로 합쳐놓는 것이 데브옵스의 목적이라는 것이다.

그러나 이것이 말처럼 쉽지가 않다. 자기가 애써 만들어 놓은 ‘혁신성 높은’ 제품에서 결함을 발견해내는 사람이 고와 보이지 않고, 안정성을 보장해야만 하는 IT 관리자는 혁신이랍시고 새로운 걸 시도하는 개발자가 마뜩잖게 보일 수 있기 때문이다. 실제로 이 셋은 보통의 기업 환경에서 그리 친하지 않다(인간적으로는 친할 수 있지만). 데브옵스가 문화의 변화와 관련이 있다는 건 바로 이 지점 때문이다. 함께 일 하는 법을 새롭게 모두가 익혀야 한다.

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[기사공유]‘클래식’은 한물갔다…기업 운영은 ‘재즈’처럼

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기업들은 4차 산업혁명의 거대한 물결에 휩싸였다.

빅데이터·인공지능(AI)·로봇·사물인터넷(IoT)·3D프린팅·합성생물학 등 테크놀로지가 기하급수적으로 발전하고 초연결성을 통해 놀라운 속도로 융합되고 있다. 어제까지 유효했던 기술이 하루아침에 쓸모없어지기도 한다.

기존의 경영 방식으로는 경쟁력을 유지하는 게 불가능하다. 다양한 지식과 기술을 융합하고 협업해 새로운 창조를 이뤄내는 조직만이 살아남을 수 있다.

불확실성과 복잡성이 커지고 변화가 훨씬 더 빨라진 4차 산업혁명 시대에는 미리 계획해 대처하는 방식보다 실시간으로 ‘감지하고 반응하는(sense and respond)’ 기업의 경쟁력이 높다.

잘 짜인 연극보다 즉흥극 공연처럼 조직을 운영해야 한다는 것이다. 갑자기 웬 즉흥극일까.

각본에 맞춰 미리 철저하게 연습하고 공연하는 일반적인 연극과 달리 즉흥극은 각본 없이 대강의 줄거리만으로 현장 분위기에 따라 수시로 바뀐다. 즉흥극은 기업과 공통점이 많다.

2014년 타계한 리더십의 권위자 워런 베니스는 “과거의 조직 운영은 오케스트라를 지휘하는 것과 같았지만 오늘날은 재즈와 같은 즉흥연주에 가깝다”고 말했다.

현대 경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커는 한곳에 머무르지 않고 끊임없이 새로움을 추구하며 혼돈의 한가운데로 뛰어드는 재즈의 정신에서 혁신의 통찰력을 찾을 수 있다고 밝혔다.

최근 소개된 ‘예스, 앤드(Yes, And)’라는 책은 미국의 즉흥 코미디 극단 세컨드시티가 축적한 즉흥극의 원리와 기법을 기업 경영에 접목했다. 매년 400개가 넘는 기업들은 이 극단에 컨설팅과 교육을 의뢰한다.

저자는 즉흥극이 대본 없이 움직이고 상황에 맞춰 공연해야 한다는 점에서 불확실한 환경에서 활동하는 기업과 공통점이 많다고 본다.

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[기사공유]”굴뚝서 첨단 SW기업으로” GE·지멘스의 혁신 DNA 배워라

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미국의 대표적 굴뚝기업인 제너럴일렉트릭(GE)은 지난 2015년 소프트웨어(SW) 기업으로의 재탄생을 선언했다. GE는 회사를 대표하던 가전 부문을 중국 하이얼에 팔고 금융사업도 웰스파고에 매각했다. 대신 산업용 운영체계(OS)인 프리딕스(Predix)를 선보이며 그동안 판매해온 엔진과 기계·헬스케어 제품의 유지관리와 컨설팅·금융 서비스를 통합한 솔루션패키지 사업에 집중했다. 세계적인 제조기업이 서비스기업으로 180도 변신한 것이다.

‘4차 산업혁명’의 패러다임 변화 속에서 글로벌 기업들은 과거 성공방정식에서 벗어나 혁신을 주문하고 있다. 미국의 대표 제조업체였던 GE가 소프트웨어 기업으로 변신한 데 이어 독일 지멘스가 스마트공장의 대표주자로, 일본 히타치는 인프라기업으로 탈바꿈한 사례가 대표적이다.

139년 역사를 자랑하는 GE는 쉼 없이 혁신해왔다. 특히 2001년 제프리 이멀트 회장이 45세의 젊은 나이로 취임한 후 신성장동력 라인업을 새로 짰다. 환경과 에너지를 상상력과 결합한 에코매지네이션, 고령화 시대 건강·의료에 착안한 헬시매지네이션을 주창한 데 이어 2015년 소프트웨어 기업으로의 재탄생을 천명했다. 이멀트 회장은 지난해 GE의 연례행사 ‘마인드+머신 2016’에서도 “GE는 디지털 혁신에 올인했다”고 밝혔다. 미국 샌프란시스코 인근에 GE의 디지털 역량을 한데 모은 GE디지털을 설립한 뒤 연간 5억달러(약 5,500억원) 이상을 소프트웨어 분야에 쏟아붓고 있다.

GE는 혁신을 위해 기업문화도 바꿨다. 수직적 조직문화를 버리고 소통과 협업을 장려하는 수평적 문화를 만든 것. 관행이었던 인사고과를 없애는 대신 관리자와 직원이 상시 피드백을 주고받고 이를 통해 개인 역량을 극대화하는 방식으로 바꿨다. 위험을 감수하고 새로운 아이디어를 시험하며 실수도 할 수 있다는 게 GE가 원하는 새로운 인재상이다.

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[기사공유]애플 직원들이 차린 애플과 꼭 닮은 회사, 딱 하나 빼고

구글 출신들이 나가서 회사를 만들면 구글처럼 만들고 페북 출신들이 나가서 회사를 만들면 페북처럼 만든다.

배운대로 개방적인 기업문화를 스타트업에도 적용한다.

그렇다면 애플 출신들은 어떤 회사를 만들까?

 

무선 후방카메라 ‘펄 리어비전’을 만드는 펄 오토(Pearl Auto).20170118_134004

이 제품은 차 번호판에 카메라가 탑재된 프레임만 입히면 후방 영상을 스마트폰 앱으로 볼 수 있다. 카메라 충전은 프레임의 태양광 패널로 이뤄진다.

2016년 5천만 달러(약 603억원) 투자를 유치하는 등 유망 스타트업이다.

또 하나, 창업자 등 직원 80명 가운데 50명이 애플 출신이라는 것 때문에 주목받고 있다.

펄 오토는 애플의 기업문화로부터 무엇을 취하고 무엇을 버렸을까?

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[기사공유]탁월한 리더는 80%가 칭찬의 말이다

‘우리는 누구나 잘못을 저지르기 쉽다. 아홉 가지의 잘못을 찾아 꾸짖는 것 보다 한가지의 잘한 일을 찾아 칭찬해 주는 것이 그 사람을 올바르게 인도하는 것이다.’ 

 _데일 카네기

미국 갤럽은 높은 성과를 지속적으로 달성하는 글로벌 리더들을 대상으로 ‘어떻게 직원들을 이끌까’에 대한 광범위한 조사를 한 적이 있다. 그 결과 높은 성과와 직원들의 몰입을 끌어내는 탁월한 리더들은 칭찬과 질책의 비율이 80:20이었다. 이는 칭찬보다 질책이 훨씬 많은 우리나라의 대다수 리더에게 중요한 메시지를 던져준다. 사람을 발전시키는 데에 칭찬과 질책 중에서 어느 것이 더욱 효과적일까? 이에 관해 그 동안 많은 연구가 있었다. 그 중의 한 가지가 ‘키셴바움의 볼링 실험’ 이다.

볼링을 배우려는 초보자를 두 그룹으로 나눠 3게임씩 플레이 하도록 했다. 이때 그는 게임 상황을 비디오로 촬영을 하면서 A그룹에 대해서는 스트라이크 등 결과가 좋은 장면만 촬영을 하고, B그룹에 대해서는 공이 빗나가는 등 실수하는 장면만 촬영했다. 촬영을 마친 후에 키셴바움은 두 그룹에게 6개월간 1주에 5시간씩의 연습을 할 수 있도록 했다. 아울러 이 6개월 동안에 시범경기 때 촬영한 자기 그룹의 비디오를 수시로 보여줬다. 즉 A그룹은 스트라이크 등 성공적인 플레이 장면을 계속 보여줬으며, B그룹은 실패하는 장면을 계속 보게 한 것이다.

그리고 6개월 후에 두 그룹의 볼링 실력에 어떤 차이가 있을까를 테스트했다. 결과가 어떻게 됐을까? 성공하는 장면의 비디오를 반복해서 본 A그룹의 실력이 B그룹 보다 훨씬 좋았다. 다른 조건은 동일한 상태에서 비디오만 다른 것을 봤으며, 그것도 전문 선수의 기술을 배우는 학습용 비디오가 아니라 자신이 했던 것을 보여 주기만 했다. 그럼에도 불구하고 6개월 후에 두 그룹의 볼링 실력이 뚜렷이 차이가 난 것이다.

칭찬은 사람의 의욕을 북돋아준다는 사실을 모르거나 그 말을 들어보지 못한 사람은 거의 없다. 그럼에도 불구하고 우리나라 리더들은 직원을 칭찬의 리더십으로 이끄는 사람들이 의외로 적다. 칭찬하지 않은 리더들에게 ‘왜 칭찬을 하지 않느냐’고 물어보면 다음과 같은 대답들을 한다. ‘칭찬할만 한 행실이 없어서’, ‘닭살 돋는 것 같아서’, ‘상대방이 어떻게 받아들일지 몰라서’ 등. 하지만 이러한 생각들은 모두 칭찬을 하는 기법을 모르기 때문이다.

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칭찬은 부진직원을 발전시킨다

칭찬은 아무렇게나 하는 것이 아니라 효과적으로 할 수 있는 방법이 있다. 이것이 바로 POBS(팝스) 칭찬 기법이다. 이 기법을 사용하면 칭찬거리가 없는 직원까지도 어렵지 않게 칭찬할 수 있으며, 이를 출발점으로 하여 그를 성장하게 도와줄 수 있다.

POBS 칭찬 기법은 다음의 4가지 단어의 첫 글자에서 비롯된 이름이다.

 (1) 과정을 칭찬하라(Process)

 (2) 다른 사람과 비교하지 마라(Only)

 (3) 행동 중심으로 칭찬하라(Behavior)

 (4) 작은 것을 자주 칭찬하라(Small)

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[기사공유]경영학책 새로 쓰다

경영 환경이 어느 때보다 빠르게 변하고 있다. 2008년 글로벌 금융 위기를 기점으로 저성장과 저소비, 높은 실업률이 일상화된 ‘뉴 노멀’이 거시경제의 새로운 질서로 자리 잡았다. 인터넷 보급과 맞물린 IT 혁신으로 온라인 공간과 스마트 기기를 활용한 사업 모델이 속속 등장하며 산업 지형도가 달라지고 있다. 노령화와 베이비붐 세대의 은퇴, 세대 갈등 등 인구구조를 둘러싼 변화도 벌어지고 있다.

자연스럽게 이상적인 경영인의 요건도 달라졌고 새로운 경영인을 길러내는 경영대학원(MBA)도 이런 상황에 맞춰 변화하고 있다. 이 과정에서 경영대학 순위도 달라지고 있다. 기술 기업이 떠오르면서 미국 매사추세츠공과대(MIT), 실리콘밸리와 가까운 스탠퍼드대와 UC버클리대 등이 부상하고 있고, 학문 간 통섭과 인재 다양성을 중시하는 영국 케임브리지대, 프랑스 인시아드(INSEAD), 스페인 이에세(IESE), 스위스 IMD 등이 전통적인 미국 명문대 경영대학원들을 제쳤다.

새 시대 경영자 자질 4가지 키워드

위클리비즈는 앞으로 경영에서 어떤 리더십이 필요하다고 보는지 알아보기 위해 지난 1년 동안 세계 7위권 경영대학원 학장 중 4명을 포함, 총 11명의 세계 주요 경영대학원장을 만났다. 이들이 공통적으로 말하는 ‘경영자에게 앞으로 필요한 자질’을 키워드로 정리했다.

신기술을 활용한 사업을 구상하는 데 필요한 ‘뉴 하드스킬‘, 기업 구성원 스스로 혁신을 이뤄내도록 비전을 제시하는 ‘동기부여 능력‘, 좋은 인재를 끌어들이고 조직 내 갈등을 줄이는 ‘수평적 조직 문화‘, 기업이 사회와 소통하기 위한 ‘배려와 진정성의 경영 등 네 가지이다.

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