[기사공유]나의 팀은 강한 팀인가?

팀장으로서 가끔 갈등에 빠지는 경우가 있다. 어떤 과업을 A에게 지시했는데 원하는 시기, 원하는 수준이 아니면 차라리 혼자 해버릴까 하는 갈등이다. 물론 팀이 했을 때보다 개인이 했을 때 더 효율적인 일들도 있다. 그러나, 대부분의 조직의 일은 개인 한 사람이 잘한다고 큰 성취를 이룰 수 없다. 전체가 자신이 맡은 역할을 다하고 서로 신뢰하는 가운데 큰 성취를 이룰 수 있다.

캔자스주 스미스센터 고등학교의 미식축구팀은 53연승을 하였다. 이러한 경이적인 성공의 비결의 하나는 바르타 감독의 리더십이다. 바르타 감독은 선수들을 자식처럼 여기고, 그들을 형제처럼 만들었으며, 도덕성과 협동으로 강력한 팀파워를 이끌어 냈다. 감독의 뛰어난 리더십, 선수들의 역량과 노력, 강력한 팀워크가 성공의 비결이다. 감독 혼자서는 결코 53연승이라는 위대한 승리를 할 수가 없다. 공동의 목표를 달성하기 위해 서로에게 영향력을 주며 함께 성취해 가야 한다. 개인이 아닌 팀의 승리를 이끌어야 한다.

팀이란 공동의 비전을 가지고 개인이 할 수 없는 일을 함께 하여 위대한 성과를 창출하는 조직이다. 따라서 팀원이라면, 누군가의 도움을 받겠다는 소극적인 마음보다는 팀의 성과 달성을 위해 최선을 다해 다른 팀원들을 돕겠다는 적극적인 마음가짐이 필요하다. 나의 팀은 강한가? 팀을 강하게 만드는 비결은 무엇인가?

[기사공유]나의 팀은 강한 팀인가? 더보기

[기사공유]죽느냐 사느냐, 리더십이 문제로다

극한 환경의 리더십이란

이 주제와 관련하여, 영국의 탐험가인 어니스트 섀클턴(Ernest Shackleton) 대장이 남극탐험에서 겪은 실제 이야기를 소개하고자 한다. 섀클턴은 1914년 12월, 27명의 대원과 함께 ‘인듀어런스(Endurance·인내)’호를 타고 런던을 떠나 남극 전진기지 사우스조지아에 도착했다. 이곳에서 준비를 마치고 마침내 출항해 남극권에 도달했으나 1915년 1월, 목적지를 불과 150㎞ 앞두고 배가 빙벽에 갇히는 바람에 꼼짝하지 못하게 됐다. 대원들은 극한 환경에서 얼음을 깨고 항로를 확보하기 위한 사투를 벌였지만 결국 인듀어런스호는 차가운 남극해에 침몰하고 말았다. 이후 그들은 시속 300㎞의 바람과 영하 70도의 추위 속에서 무려 1년 반 동안 처절한 생존투쟁을 벌였다. 대원들은 얼음에 둘러싸인 채 추위에 떨었다. 또 식량과 보급품 부족으로 고통을 겪었다. 그 와중에 리더인 섀클턴은 희생적인 리더십을 펼쳤다. 그 덕분에 팀워크를 지킬 수 있었다. 서로에 대한 희생정신과 격려 덕분에 이토록 삭막한 극한 환경 속에서 1916년 8월, 무려 634일 만에 선원 전원이 살아 돌아올 수 있었다.

섀클턴의 리더십이 빚어낸 이 위대한 이야기는 당시 전 세계를 감동시켰다. 죽을 고비 속에서 섀클턴 대장이 내린 현명한 의사결정, 자기희생 정신, 그의 말을 무조건 믿고 따른 부하들의 충성심이 위기를 극복할 수 있었던 비결이었다.

극한 환경이나 위기상황이 아닌 평상시에 리더십을 발휘하는 것은 어렵지 않다. 주어진 여건이 그리 열악하거나 적대적이지 않고, 추종자(부하직원)들의 협조를 얻어내는 것이 비교적 쉽기 때문이다. 문제는 위기상황이다. 기업의 존립이 백척간두(百尺竿頭)에 서 있을 때, 즉 개인과 조직이 죽느냐, 사느냐의 갈림길에서 리더의 리더십은 빛날 수가 있다. 흔히 난세가 영웅을 만든다고 말한다. 그런데 난세의 영웅은 저절로 만들어지는 것이 아니라 평소에 잘 훈련되고 준비돼 있어야만 한다. 잘 준비된 리더만이 위기의 순간에 엄청난 능력을 발휘하게 되는 것이다.

준비된 리더들은 열악한 근무여건과 위협적인 상황에서도 구성원들에게 희망을 주고 이들이 나아가야 할 방향을 제시한다. 또한 결단을 해야 할 ‘진실의 순간(moment of truth)’에서 도피하지 않고 현실을 직시하면서 조직과 구성원에게 살길을 제시하고 몸소 이끌어 나간다. ‘리더십의 순간(leadership moment)’에서 이들은 놀라운 결단을 보여준 위대한 리더이다. 우리가 두려워해야 할 것은 위기 그 자체가 아니라 위기를 맞이한 순간에 리더십을 발휘하는 리더가 없다는 사실일 것이다.

4차 산업혁명: 오늘날 기업이 처한 극한 환경

오늘날 비즈니스 세계에서 사람들이 처한 극한 환경이란 무엇이며 그 극한 환경에서 능력을 발휘할 수 있는 리더는 어떤 사람들일까.

우리가 지금 겪고 있는 극한 환경이라고 하면 무엇보다도 제4차 산업혁명이라는 파괴적 혁신(disruptive innovation)이 아닐까 한다. 우버, 에어비앤비, 알리바바 등 오늘날의 혁신기업은 유비쿼터스(ubiquitous) 사물인터넷(IoT), 인공지능(AI)과 기계적 학습을 통해 기존 틀을 깨고 ‘새로운 가치’를 창조하고 있다. 과학기술 영역의 경계를 넘나들며 어느새 다가온 파괴적 혁신의 명제는 세상을 빠르게 바꾸고 있다. 지금 우리 앞에 4차 산업혁명이라는 문명사적 대전환의 물결이 몰려오고 있는 것이다. 이 혁명은 모든 국가와 경제, 부문, 개인이 서로에게 영향을 주고 또 영향을 받는다는 점에서 극한 환경이라 해도 부족함이 없다.

제4차 산업혁명이라는 화두가 전 세계를 강타하면서 사람들에게 미치는 두드러진 영향은 디지털화가 인간의 노동을 극적으로 변화시키고 있다는 것이다. 가령 기계와 로봇이 인간의 노동을 대체하는 현상이 심화되고 소비자가 인공지능 컴퓨터와 직접 협업을 해 개인별로 특화된 서비스를 받는 혁신이 일어나고 있다.

이러한 4차 산업혁명의 파괴적인 혁신기술에 적응하지 못하는 기업들은 시장에서 퇴출될 수 있다는 우려에 전전긍긍하고 있다. 디지털 기술의 혁신적인 발전에도 불구하고 대체될 위험이 상대적으로 낮은 직군은 사회적, 창의적 능력을 요하는 직군이 될 것이다.

불확실한 상황하에서 의사결정을 해야 하는 일이나 창의적 아이디어를 개발해야 하는 직군들이 이에 해당한다. 4차 산업혁명에서 의미하는 ‘고직능’이 무엇인지를 생각해야 한다. ‘고직능’은 ‘핵심역량(core competency)’과 통하는 표현이며 이러한 고직능 또는 핵심역량을 갖춘 인재를 ‘탤런트(talent)’라고 정의할 수 있다.

4차 산업혁명의 시대에 살아남고 경쟁력을 키울 수 있는 조직은 이러한 ‘탤런트’를 확보한 조직이 될 것이다. 기술혁신의 빠른 진보에 노동자가 지속적으로 적응해나가며 새로운 능력을 배우고 새로운 환경하에서 적용할 수 있는 리더의 역량(competency)을 키우는 것이 중요한 과제로 등장하고 있다.

[기사공유]죽느냐 사느냐, 리더십이 문제로다 더보기

[자료공유](책)링커십

링커십 – 보이지 않았던 사람들의 놀라운 힘

20170731_155937

저자 신인철 한스미디어 2017.07.20
페이지 384 ISBN 9791160071658

책 소개

리더처럼 직책을 갖고 있지는 않지만 의사결정 영향력을 가지고 있고, 팔로워처럼 다수는 아니지만 조직의 근본을 이루는 골격과 허리가 되는 사람들, 그들의 이름은 바로 ‘링커(Link-er)’다. 대한민국에는 공식적으로 약 300만 명, 비공식적으로는 약 700만 명의 링커가 존재한다. 아직까지는 생소한 단어이고 링커 본인들 역시 그 개념과 역할을 제대로 인식하지 못하고 있는 것이 사실이다. 그렇지만 분명히 기업과 사회의 근간을 이루고 있고 리더와 팔로워의 사이에서 그 어느 누구보다도 중요한 역할을 하는 사람들이다.

이 책은 유사한 직위, 직급, 직책, 연령, 경력, 업무능력을 보유한 링커 99명과의 인터뷰 자료와 시공간을 초월한 다양한 사례를 토대로 집필되었다. 링커 본인들로 하여금 자신의 역할에 대해 새롭게 깨닫고, 리더와 팔로워 그리고 기업과 사회 전체가 그들의 가치에 대해 깊이 인식하는 작은 계기가 될 것이다.

[자료공유](책)링커십 더보기

[기사공유]중국 알리바바 그룹 마윈 리더십 “조직은 리더 개인이 아닌 목표로 통일해야 한다”

알리바바 그룹의 창업주 마윈. 12달러의 월급을 받던 평범한 월급쟁이에서 창업주로 성공한 그는 중국에서 두 번째 거부가 되었다. 그의 성공기를 수식하는 수많은 언어들은 많다. 하지만 딱 하나의 공통점을 찾으라면 그것은 ‘포기하지 않는 열정’이다. 단순하지만 실천에는 비상한 각오가 요구되는 그의 성공 전략, 마윈은 그 단어의 가치를 증명한 21세기 리더십의 표본이다.

▷#리더십 1 | 투철한 사명감, 배려의 통합

키 162센티미터, 결코 잘 생기지 않은 외모의 마원은 마법을 갖고 있다. 그의 강연은 항상 많은 사람들이 경청하고 그의 진심어린 조언과 경험담은 감동으로 마무리된다. 마윈의 리더십은 삼장법사의 리더십과 동일하다. 마윈은 중국인들이 가장 존경하는 유비나, 유방보다 삼장법사의 리더십이 기업의 문화에 더욱 유용하다고 여긴다. 그는 IT기업에서 가장 필요한 것으로 기술보다 사람, 그리고 문화를 손꼽는다. 삼장법사는 손오공, 사오정, 저팔계와 함께 멀리 천축으로 가 불경을 가져오는 것이 임무였다. 탁월한 재주의 소유자가 아닌 삼장법사가 재주 많고 머리 좋고 영리한 손오공, 저돌적이고 분명 능력의 한계를 보이지만 충직한 저팔계, 그리고 고지식할 정도로 원칙적이며 성실한 사오정을 어떻게 한 마음으로 통합하고 소통하며 팀을 이끌 수 있었을까? 그것은 리더인 삼장법사의 굳건한 의지와 정확한 목표의식 그리고 자신의 맡은 일에 대한 절실한 사명감이 있었기에 가능했다. 조직 역시 다양하고 다른 생각과 다른 재주를 가진 이들의 결합체이다. 리더는 당연히 조직원 전체를 하나로 묶어 이탈자 없이 이끌어 나가야 하고 발전의 가치관과 방향을 제시할 책무가 있다. 조직원 개개인의 역량과 개성을 존중하고 모두가 모여 있을 때 팀의 역량과 성장이 가능하다는 믿음을 주는 것이 필요하다.

마윈은 스스로를 IT를 잘 모르고, 익숙하지 않고 말하지만, 뛰어난 감각의 소유자라고 내세우지는 않는다. 다만 자신의 이 모자라는 부분을 훌륭한 역량의 소유자들이 대신하게 하고, 문제가 발생하거나 의견이 대립될 때 이들을 하나로 통일하고 조율해 목표에 가깝게 전진하게 하는 능력이 있을 뿐이다. 목표와 결정에 대한 믿음, 동료에 대한 신뢰가 마윈 리더십의 비밀이며 이것이 바로 삼장법사의 리더십이다. 그는 이런 기준으로 조직을 관리한다. 마윈이 선호하는 인재는 똑똑한 엘리트도 있지만 남다름 즉 창의적 인물들이다. 마윈은 똑똑한 사람 10명이 있을 때 리더는 반드시 평범한 사람이 맡아야 하고 과학자 10명이 있을 때 리더는 이들과 다른 분야의, 이를테면 시인이 있다면 그가 리더를 맡아야 조직이 활성화 되고 발전한다”고 말한다. 즉 손오공 3명으로 혹은 사오정, 저팔계로만 구성된 팀으로는 아무리 삼장법사라 할지라도 결코 목표를 달성할 수 없었을 것이라는 주장이다.

엘리트 주의를 경계하고 다양성을 중요하게 여기는 마윈의 리더십인 것이다. 마윈은 “영리함은 지혜의 천적이다. 바보는 입으로 말을 하고 영리한 사람은 머리로 말하지만 지혜로운 사람은 마음으로 말한다”고 강조한다.

2001년 마윈은 18명의 창업 동지들에게 선언했다. “우리보다 더 전문적이고, 더 능력있는 외부 인력을 스카우트 하겠다”고. 하지만 몇 년이 지난 후 마윈은 자신이 스카우트한 부서의 책임자 자리에 외부 인력이 아닌 창업 동료들이 앉아 있음을 발견한다. 마윈은 생각했다. 능력보다 우선하는 것은 공동의 목표를 향한 열정이라고. 그리고 리더가 자신의 능력으로 모든 조직원의 생각을 하나로 통일시킬 수 없다는 것을 깨달았다. 조직은 리더의 개인적인 역량보다 공동의 목표로 하나가 되는 것이 더 바람직하고 효율적이며, 신뢰를 더 쌓을 수 있다는 것을.

[기사공유]중국 알리바바 그룹 마윈 리더십 “조직은 리더 개인이 아닌 목표로 통일해야 한다” 더보기

[기사공유]자율적 조직을 만드는 5가지 요소

구성원에게 자율권을 부여하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 어느 날 갑자기 스스로 일을 찾아서 성과를 내보라고 한다면 구성원들은 선장 잃은 선원처럼 우왕좌왕하게 될 것이다. 그렇다면 자율적으로 움직이는 조직을 만들려면 어떻게 해야 할까? 전문가들은 다음과 같은 5가지 요소를 고려하라고 조언한다.

1. 비전과 철학부터 공유하라

자율성 부여가 성공하기 위해서는 구성원들이 기업의 철학이나 가치 범주 안에서 자율성을 발휘해야 한다. 구성원들이 제각각 마음대로 행동한다면 이는 진정한 의미의 자율성이 아니며 조직에도 부정적 영향을 초래하기 때문이다. 자율성 부여가 회사 전체 목적에 걸맞게 움직이도록 하기 위해서는 구성원들이 회사의 경영 철학이나 가치를 깊이 이해하고 공유해야 한다. 구성원들은 무엇을 위한 자율인지 이해하고, 어떻게 행동하는 것이 옳은지 스스로 판단하면서 최소한 회사에 누가 되는 행동을 자제할 수 있어야 한다.

2. 철저한 책임의식을 강조하라

구성원에게 자율성을 부여할 때 나타나는 문제 중 하나는 적당히 일하고 자유롭게 놀면서 진정한 자율의 문화를 흐리게 만드는 소수의 ‘무임승차자’가 존재한다는 것이다. 이런 구성원들은 자신에게 주어지는 책임은 무시한 채 권한만을 쉽게 받아들인다. 결국 구성원들의 강한 책임의식이 바탕이 되어야만 비로소 진정한 자율성이 구현될 수 있다는 얘기다. 따라서 자율에는 반드시 책임이 수반됨을 구성원들에게 명시할 필요가 있다.

3. 작고 유연하게 움직여라

기업이 성장하면 규모가 확대된다. 규모 확대는 기업 내 위계질서와 관료주의를 강화하고, 실패에 대한 두려움을 키워 조직이 점점 보수적으로 변하게 만든다. 이 경우 구성원들은 리더에게 의지한 채 주인의식을 상실하고, 기업은 의사결정 단계가 증가하면서 속도가 저하되는 ‘대기업 병’에 걸린다. 대기업 병을 앓으면 엄격한 위계질서와 직급 간 격차 때문에 구성원 간 아이디어 교환이 원활하게 이루어지지도 않고 결국 구성원의 동기 역시 떨어진다.

구성원 자율성이 지속되기 위해서는 대기업 병을 예방하고 관료주의를 타파하기 위한 조직 차원의 노력이 병행되어야 한다. 특히 소규모 조직으로 운영할수록 수평적 문화를 형성할 수 있고, 더 자유로운 커뮤니케이션이 가능하며, 각 구성원의 권한이 커진다는 점에서 구성원 자율성 확대에 더 효과적이다.

[기사공유]자율적 조직을 만드는 5가지 요소 더보기

[기사공유]카리스마 또는 다수결 중시 리더보다 소통형 리더가 좋다

직장인들 절반 이상이 부하들과 함께 소통하는 리더가 최고의 리더라고 생각한다는 조사 결과가 나왔다.

직장인교육 전문기업 휴넷은 직장인 812명을 대상으로 최고의 최고경영자(CEO)에 대해 조사한 결과 ‘소통형 리더’가 52.4%로 1위를 차지했다고 23일 밝혔다.

‘소통형 리더’란 부하들과 함께 아이디어를 고민하고 의사결정에 적극적으로 참여하는 리더를 말한다.

구성원을 존중하고 섬기는 ‘서번트 리더’가 25.7%로 2위에 올랐고, 부하 직원에게 권한을 위임하고 의사결정을 맡기는 ‘위임형 리더’가 9.9%로 3위를 차지했다.

강한 카리스마와 거대한 존재감으로 구성원을 이끄는 ‘카리스마 리더’는 9.4%, 다수결 원칙에 따라 행동하는 ‘민주형 리더’는 2.6%에 머물렀다.

휴넷은 최근 문재인 대통령의 탈권위적인 ‘소통 행보’가 연일 큰 주목을 받으며 이번 설문조사 결과에도 영향을 준 것으로 보인다고 풀이했다.

최악의 리더로는 말과 행동이 다른 ‘언행불일치형 리더'(37.7%)가 가장 많이 꼽혔다.

이어 명령과 복종을 강요하는 ‘권위형 리더'(25.1%), 구성원을 믿지 못하는 ‘불신형 리더'(22.0%), 공과 사를 구별하지 못하고 행동하는 ‘공사불균형 리더'(8.4%), 업무 능률 향상만을 위해 조직을 관리하는 ‘성과제일주의형 리더'(6.8%) 순으로 나왔다.

[기사공유]카리스마 또는 다수결 중시 리더보다 소통형 리더가 좋다 더보기

[기사공유]리더가 조직을 침묵시킨다

리더가 말도 안 되는 주제로 논리도 없이 이야기한다. 부하들은 리더 말이 터무니없음에도 무릎 꿇고 경청만을 해야 한다. 이러한 3류 건달 문화가 우리 사회에, 비즈니스에 만연해 있다. 이렇듯 주로 리더 홀로 이야기하고 나머지 구성원들은 조용히 듣고만 있는 현상을 ‘조직 내 침묵 현상(Organizational Silence)’라고 한다.

이런 조직 내 침묵 현상은 왜 생기는 것일까? 영화 ‘넘버3’를 보면 약간의 힌트를 얻을 수 있다. 삼류 건달로 나오는 송강호는 헝그리 정신의 위대함을 설파하기 위해 그 예시로 “현정화, 현정화도 라면만 먹고 육상에도 금메달 3개나 따버렸어”라는 말을 한다. 부하 한 명이 “임춘애입니다, 형님!”라고 정확한 사실을 알려준다. 그러자 송강호는 그 부하를 죽일 듯이 패고 다른 부하들에게 “하… 하늘이, 내… 내가 빨간색이라면 빨간색인 것이야!”라며 분에 못 이겨 더듬거리며 호통을 친다. 그리고 침묵은 이어진다.

b3-e1429841726928

조직 내 침묵 현상은 1차적으로 리더의 커뮤니케이션 능력 부재에서 시작된다. 부하직원이 직언하거나 자기 생각과 다른 이야기를 내놓았을 때 모욕감이나 무시하는 발언을 통해 계속 부정적 피드백을 주면 부하 직원은 결국 말을 할 수 없게 된다. 부정적 피드백이 아니라도, 팀원들의 적극적 아이디어에 말로만 긍정적 피드백을 주면서 전혀 실행에 옮기지 않는다면 당연히 팀원들은 말을 하고 싶어 하지 않게 된다. 말해도 소용이 없기 때문이다.

리더의 이런 부적절한 반응과 더불어, 다양한 아이디어를 제시하고 올바른 비즈니스를 위해 투쟁하는 직원들은 승진이 안 되고 조용히 리더의 말만 따른 이들이 임원이 되는 인사 시스템 역시 조직 내 침묵 현상을 불 일으킨다. 거기에 상사에게는 복종하는 게 미덕이라는 유교적 정신까지 조직 문화에 뿌리 깊게 박혀 있다면 침묵의 시간은 길고도 깊어질 수밖에 없다.

이런 조직 내 침묵 현상이 지속되면 어떤 문제점이 발생할까? LG경제연구소에 의하면 세 가지 폐해가 생길 것이라고 한다.

[기사공유]리더가 조직을 침묵시킨다 더보기

[기사공유]유연한 조직만들기 – “두꺼운 계층 구조 버리고 네트워크 팀 구성하라”

오늘날 비즈니스 환경은 그 어느 때보다 복잡하고 경쟁이 치열하다. 시장은 점점 연결되고 있고 산업의 경계는 허물어지고 있다. 빠르게 발전하는 기술은 끊임없이 사업 모델을 변화하도록 요구한다. 많은 기업이 경쟁에서 탈락하고 산업의 지형도 하루아침에 뒤바뀐다. 1950년대 미국 S&P 500 소속 기업의 평균 수명은 60년이었다. 지금은 평균 15년으로 크게 줄었고 앞으로 기업 수명은 더 짧아질 것으로 예상된다. 그만큼 기업들이 빠르게 움직이고 시장을 바꾸고 있다.

하지만 많은 기업의 조직 구조는 이런 사업 환경 변화의 속도를 따라가지 못하고 있다. 대부분 기업의 조직은 한 세기 전 모습을 그대로 유지하고 있다. 소비자 행동을 예측하고 경쟁자를 분석하기 위해 효율적인 패러다임에 뿌리를 둔 매트릭스 조직을 구성하고 있다. 주요 기업의 조직은 두꺼운 계층 구조에 둘러싸여 관료주의와 복잡한 상하 조직에 갇혀 있다. 이런 조직 구조는 공통의 사업 목표를 달성하기 위해 모든 자원을 투입해 똑같은 생산물을 만들어내는 사업 모델에 적합했다. 그러나 이제는 획일적인 생산품을 만들어내는 기존과는 다른 사업 모델이 필요하다. 조직에도 변화가 필요하다는 말이다. 새로운 환경에서 경쟁해 살아남으려면 경영자와 네트워크로 연결된 조직의 잠재된 능력을 끌어낼 수 있는 진화된 조직이 필요하다. 조직은 작을수록 좋다. 결정에 필요한 실질적인 권한을 가진 팀으로 구성된 조직이 모든 결정 단계마다 승인이 필요한 두꺼운 조직보다 더 빠르게 움직일 수 있다.

딜로이트가 조직 재편에 성공한 세계 주요 기업의 사례를 관찰한 결과, 유연한 팀 중심의 네트워크 조직을 만든 기업은 네 가지 비결을 가지고 있었다. 이런 조직을 통해 기업은 빠르게 변화하는 복잡한 경쟁 환경에서 성장하고 불확실한 미래에 빨리 적응할 수 있을 것이다.

191_70_01

[기사공유]유연한 조직만들기 – “두꺼운 계층 구조 버리고 네트워크 팀 구성하라” 더보기

[기사공유]조직과 직원의 ‘동반 성장’ 702010 법칙을 기억하라

조직이 성과를 못내면 리더들은 교육부터 찾는다. 영업이 안되면 영업 교육, 품질이 안되면 품질 교육, 직원 간에 다툼이 생기면 갈등관리 교육을 찾는 식이다. 직원들도 가장 먼저 교육을 생각하긴 마찬가지다.

업무와 떨어져서 받는 교육이 조직의 성과를 높이고 직원을 성장시키는 데 얼마나 도움이 될까. 당장 필요한 교육, 정말 좋은 교육을 받고 왔는데 교육기간 동안 쌓인 일을 바쁘게 처리하다 보면 다 잊어버린 적이 많지 않은가. 직원들이 교육을 받고도 변하는 모습을 별로 보지 못하지 않았는가.

영국의 석학 찰스 제닝스와 네덜란드의 저명한 컨설턴트 요세 아레츠는 인재육성의 새로운 패러다임으로 ‘702010’ 모델을 제시했다. 조직의 성과와 개인의 성장에 영향을 미치는 학습은 70%가 일을 하는 과정에서 일어나며, 20%는 다른 사람들과의 관계에서, 그리고 단지 10%만이 공식적인 교육에서 일어난다는 이론이다.

20170403_161020

물론 무슨 일을 하느냐에 따라 세부적인 비율은 달라질 수 있다. 새로운 일을 할 때는 공식 교육이 더 필요하고, 협업이 필요한 일은 관계가 더 중요할 수도 있다. 하지만 일과 학습이 분리되지 않아야 한다는 점은 달라지지 않는다.

[기사공유]조직과 직원의 ‘동반 성장’ 702010 법칙을 기억하라 더보기

[기사공유]구글이 제시한 ‘관리자의 자격’

2002년 무렵 구글에는 관리자가 없었다. 당시의 구글은 개발자에 의한, 개발자를 위한, 개발자의 회사였다. 그들은 철저히 개발자 중심 문화를 가지고 있었기 때문에 관리자가 필요없다고 생각했을 것이다. 코드를 생산하는 개발자 중심 문화에서 관리자는 잘하면 필요악, 그렇지 않으면 개발자에게 기생하는 부차적 존재로 취급되었을 것이다.

개발자 중심의 문화는 구글만의 이야기가 아니다. 2002년에 국한되는 이야기도 아니다. 지금도 미국에서는 코딩 실력이 좋은 개발자가 관리자가 되기를 거부하거나 마음속으로 관리자의 업무를 불필요하게 생각하는 일이 드물지 않다. 지위가 올라가도 코드를 생산하지 않으면 부차적 존재라는 자괴심을 느낄 수밖에 없는 문화다. 그렇기 때문에 좋은 관리자들은 기술로부터 멀어지지 않기 위해서 부단한 노력을 기울인다.

관리자의 필요성을 인정하지 않은 구글은 2008년에 한 걸음 더 나아가서 관리자 무용론을 실제로 증명하기 위한 연구를 진행했다. 그걸 증명까지 해야할까 싶지만, 아벨 아브람이 최근 인포큐에 기고한 글에 의하면 구글의 연구는 기대했던 것과 반대의 결론을 도출했다고 한다. 관리자가 쓸모없는 존재가 아니라 팀의 생산성을 담보하기 위한 중요한 요소라는 뜻밖의(!) 결과가 나온 것이다.

yong2_Z9DbQ6lLVmnKGs

팀에 마이너스가 되는 엉터리 관리자가 많은 것은 사실이지만 팀의 생산성을 높이는데 결정적인 역할을 수행하는 좋은 관리자가 존재하는 것도 사실이다. 이것은 우리의 상식이나 경험에 비추어봐도 이해하기 어려운 일이 아니다. 그럼 팀에 도움이 되는 좋은 관리자는 어떤 사람인가? 구글의 연구팀은 좋은 관리자가 가져야 하는 8가지 덕목을 다음과 같이 정리했다.

1. 좋은 코치(coaches)다.

2. 팀에게 권한을 양도하며 마이크로매니지(micromanage, 세세한 점까지 관리하는 것)를 하지 않는다.

3. 팀원의 성공에 관심을 표명하며 개인적 삶에도 관심을 기울인다.

4. 생산적이며 결과를 중심으로 사고한다.

5. 훌륭한 커뮤니케이션 능력을 가지고 있다.

6. 팀원들이 경력을 키워나가도록 도움을 준다.

7. 팀을 위한 명확한 비전을 가지고 있다.

8. 팀에게 조언을 해주기에 충분한 기술적인 능력을 갖추고 있다.

좋은 코치는 스스로 뛰는 사람이 아니라, 선수가 원하는 포지션에서 마음껏 뛰게 해주는 사람이다. 기술 관리자(technical manager) 중에는 자신의 기술적 역량과 판단을 팀원의 것보다 우위에 놓고 시시콜콜하게 명령을 내리는 사람이 있다. 이런 태도는 다음 항목인 마이크로매니지와 연결된다. 팀원이 아니라 자신의 기술력에 의존하기 때문에 팀원을 스스로 생각하는 창의적인 개발자가 아니라 자신의 명령을 오차없이 수행하는 병사로 취급한다. 이런 관리자 아래에서 일하는 개발자가 건강한 동기부여를 가질 리 없다.

[기사공유]구글이 제시한 ‘관리자의 자격’ 더보기