[기사공유]’실패 없는’ 혁신이 불가능한 이유

모든 IT조직은 혁신을 갈구한다. 오늘날 디지털 시장에서 성공하려면 소비자의 요구를 충족해야 할 뿐 아니라 경쟁사를 제치고 현상타파를 할 필요가 있다. 그렇다면 혁신을 원하는 IT기업이 차별화하기 위해 해야 할 가장 중요한 일은 무엇일까?

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온라인 학습 테크놀로지 및 MOOC 업체 코울슬라(Coursera)의 최고제품책임자 톰 윌러는 “혁신에서 가장 중요한 요소는 바로 실패다. IT리더는 자기 자신이 원하는 바를 명확히 하기도 쉽지 않은데 경쟁사를 의식하고, 또 소비자들이 원하는 것, 직원들의 역량과 그 한계까지 고려해야 한다. 이렇게 압박을 많이 받는 상황에서 실패를 피해가기란 거의 불가능에 가깝지만, 또 바로 그 실패에서 혁신의 불꽃이 일어난다”고 강조했다.

시간, 에너지, 그리고 예산
최근 CIO 이그제큐티브 카운슬(CIO Executive Council)의 2016년 혁신 보고서에 따르면, 조사에 참여한 114개 IT리더 가운데 63%는 혁신을 추구할 때 가장 부족한 것이 시간이라 답했고 50%는 예산 부족, 48%는 혁신에 적합하지 않은 조직문화를 혁신 실패의 원인으로 꼽았다.

이 설문조사 결과를 보면 혁신을 위한 충분한 시간과 에너지, 그리고 예산을 모두 확보한 기업은 많지 않음을 알 수 있다. 그러나 풀 서클 인사이트(Full Circle Insights)의 마케팅 애널리틱스 CEO이자 창립자인 보니 크레이터는 여기에 반대의견을 내놨다. 크레이터는 혁신을 이뤄내기 위해서는 기업 업무의 모든 단계에서 의식적인 노력이 이뤄져야 하는 것이 맞지만, 일단은 혁신에 대한 리더의 확고한 믿음이 있어야 한다고 반박했다.

즉, IT리더는 모든 직원들이 혁신에 참여하고, 결과에 크게 연연하지 않으며, 새로운 아이디어를 시험해 볼 수 있고, 이를 권장하는 조직문화를 만들어줘야 한다는 것이다.

크레이터는 “혁신하지 못하는 이유로 시간이나 에너지, 예산 부족을 꼽는다면 그것은 핑계다. 사실 혁신은 별 게 아니다. 그저 몇 가지 새로운 아이디어를 시도해 보고, 그것들이 효과가 있는지를 수치를 통해 추적하고, 평가해 나가는 과정이다. 성공을 위해서는 실패할 준비가 돼 있어야 한다”고 이야기했다.

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[기사공유]팀원에게 부여하라, 의사소통의 자유와 역할을

2014년 구글이 매우 흥미로운 연구를 시작했다. 구글에서 어떤 팀은 뛰어난 성과를 내는 반면 어떤 팀은 그저 그런 성과를 내는지 그 이유를 밝혀내는 연구였다. 구글은 이 연구를 위해 외부 전문가를 섭외했고, 이 전문가는 2년여에 걸쳐 구글 임직원 200여 명을 심층 인터뷰하고 구글에서 실제 활동하는 180여 개 팀에서 확인된 250가지 특성을 일일이 분석해 최종 결과를 담은 보고서를 작성했다.

보고서 내용은 구글 내에서 상당히 충격적이었다고 전해진다. 구글이 자랑으로 여기던 인재 중심 조직문화에 반하는 결과였기 때문이었다. 구글은 글로벌 인재 확보에 기업의 사력을 걸고 있었다. 이를 달리 말하자면 구글은 뛰어난 인재 한 명, 한 명의 가치에 우선순위를 뒀다는 말이다.

그러나 보고서에서는 “팀 성과는 누가 팀에 있는지와는 크게 관계없다. 오히려 팀원들이 서로 어떻게 교류하는지가 팀 성과에 가장 중요한 요소“라고 밝혔다. ‘누가’보다는 ‘어떻게’가 팀 성과에 훨씬 더 중요하다는 말이다.

이어 보고서는 어떻게 팀원들이 서로 교류해야 최고의 성과를 낼 수 있는지, 그 방법으로 5가지를 제시했다.

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[기사공유]BMW 혁신의 비결은

4차 산업혁명을 통해 산업 간 업종 경계가 무너지면서 기존에 ‘잘해왔던’ 사업에만 만족해서는 더 이상 생존이 어렵다는 위기의식이 국내외 기업을 가리지 않고 확산하고 있다.

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세계적 완성차 업체인 BMW에서 신성장 분야인 자율주행차 개발을 총괄하고 있는 디르크 비셀만(사진) 수석엔지니어는 16일 서면 인터뷰에서 모든 임직원이 자유롭게 자신의 의견을 개진하고 때로는 외부 기업과도 손을 잡는 ‘개방성’이 혁신의 비결이라고 역설했다. 조직원들이 자유롭게 교류하는 것은 물론 고인 물에 갇혀 있지 않도록 유도하는 게 기업을 이끄는 리더의 역할이라는 것이다.

BMW가 조직원들의 창조적 발상을 이끌어내는 비결에 대해 비셀만 수석엔지니어는 “끊임없는 혁신 추구는 기업 정신의 근간”이라며 “BMW는 10년 전부터 자율주행 연구를 진행했고 이 과정에서 모든 임직원이 자신의 새로운 발상을 제시하고 개발 과정에 참여하는 데 익숙해졌다”고 설명했다. BMW는 사내 의사소통을 위한 소프트웨어도 구축해 직원들 사이의 원활한 의견 개진도 돕고 있다.

외부 기업과의 협업도 혁신의 원동력으로 꼽았다. 그는 “자율주행차는 비(非)자동차 업체의 다양한 시도 속에서 변화하고 있다”며 “우리는 인텔·모빌아이와 같은 정보기술(IT) 업체와 협력하고 있으며 최근에는 핀란드 노키아의 지도사업 부문인 ‘히어(HERE)’를 인수했다”고 말했다.

BMW의 히어 인수는 기존의 틀을 깨부수는 글로벌 혁신 기업 리더십의 사례로 볼 수 있다. BMW는 숙명의 라이벌이라 할 수 있는 벤츠·아우디와 손잡고 지난 2015년 히어를 25억유로에 공동 인수해 글로벌 자동차 업계를 깜짝 놀라게 했다.

지도 데이터는 자율주행차 분야의 핵심 기술 중 하나로 꼽힌다. 지도가 정밀할수록 자율주행차의 두뇌가 더 똑똑해지는 효과가 나타나기 때문이다. 길을 잘 아는 사람이 운전을 더 잘하는 것과 마찬가지 이치다.

동시에 ‘돈 먹는 하마’로도 분류된다. 사실상 전 세계 국가로부터 지도 정보를 가져와 도로·건물·신호체계 등의 정보를 입력하는 데만 해도 수천억원대의 자금이 필요할 것으로 추산되는데다 여기에 매년 각종 정보를 업그레이드하는 과정에서 또다시 지속적인 투자가 필요하기 때문이다.

자동차 업계의 한 고위관계자는 “효용은 극대화하고 리스크는 낮추기 위해 독일 완성차 3사가 공동 인수에 나선 것으로 보인다”며 “각 사 최고경영자(CEO)들이 적과도 협력하는 실용·개방형 리더십의 모범 사례를 보여줬다”고 평가했다.

> 관련 기사(서울경제, 2017. 01. 16)

[기사공유]구글 CEO “리더, 타인을 성공으로 이끌어야”

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인도 출신의 순다르 피차이(46) 구글 최고경영자(CEO)는 5일(현지시간) “리더의 업무는 다른 사람들을 성공으로 이끄는 것”이라며 리더십의 요체를 정의했다.

미국의 온라인매체 쿼츠(QUARTZ)에 따르면 피차이 구글 CEO는 이날 모교인 인도 카라그푸르 공과대학을 방문한 자리에서 “(리더는) 훌륭한 사람들을 주변에 두고 장애물도 제거함으로써 그들이 현재 하는 일에서 성공할 수 있도록 돕는 일”이라고 강조했다.

그는 “나는 주변에 강력한 리더십 팀이 있다”면서 “(리더십은) 조직의 모든 단계의 사람들에게 권한을 이양하고, 그들이 올바른 일을 할 수 있도록 신뢰하는 것”이라고 덧붙였다.

피차이 CEO는 이어 성공하는 조직의 비결로 ‘협업의 문화’를 꼽았다.

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[기사공유]소통이 리더십이다

리더십과 커뮤니케이션 역량 사이에는 밀접한 상관관계가 있다. 그러나 이를 간과하는 경영진이 아직도 많다.

두 역량 간의 상관관계는 오랜 기간 실증되어 온 내용이다. 미국만 보더라도, 18세기 독립 선언서와 연방주의자 논고 등 위대한 텍스트를 중심으로 국가의 기초를 형성해왔으며, 이후 프랭클린 루즈벨트는 라디오 노변담화를 통해, 케네디와 레이건은 텔레비전 커뮤니케이션을 효과적으로 활용하며 국가를 이끌었다. 도널드 트럼프의 대통령 당선 역시 정당대회로부터 리얼리티 TV 쇼, 그리고 트위터를 비롯한 소셜 미디어로 이어지는 3단계 커뮤니케이션 전략에 힘입은 측면이 크다.

필자는 최근 산업의 최고 경영자들에게 미래 리더의 자격으로써 커뮤니케이션 역량이 지니는 중요성에 관한 질문을 던져봤다.

수직적 커뮤니케이션의 시대는 끝났다
효과적인 커뮤니케이션의 핵심 중 하나는 바로 현재를 이해하는 것이다. 트럼프 당선인은 전당대회라는 전통적인 형태이긴 하지만 여전히 의미를 지니는 채널을 포기하지 않으면서, 다른 한편으론 소셜 미디어 영역을 개척하는 전략을 전개했다.

반면 민주당의 대선후보였던 힐러리 클린턴은 이메일에 과도하게 의지하는 모습을 보였다. 알맹이만 좋으면 그것을 이메일로 전달하는 게 무슨 문제냐고 반문하는 CEO들이 적지 않다. 그러나 분명히 말하건데, 이는 낡은 생각이다.

문제의 원인은 오늘날의 직원들은 CEO가 보낸 이메일을 열어보지 않는다는데 있다. 문제를 실감하지 못하는 독자들을 위해 한 사례를 소개해본다. 한 글로벌 제조기업의 CEO는 새로 수립한 내년의 전략 프로그램을 모든 사원에게 이메일로 발송한 바 있다. 이메일의 제목은 ‘긴급: 필독을 권합니다’였다. 몇 주 후, 기업 디지털 혁신 프로젝트에 참여하고 있는 컨설턴트가 IT 그룹에 해당 이메일을 열어본 직원의 비율 확인을 요청한 결과, 놀랍게도 단 27%의 직원만이 CEO의 이메일을 열람한 것으로 확인됐다.

또 다른 포춘 20대 기업의 IT 리스크 매니저는 이 이야기를 듣고 놀랄 일이 아니라는 반응을 보이며 자신의 사례를 소개했다. 그의 기업에서는 상급 임원 명의로 발송된 모든 종류의 전자 커뮤니케이션 요청은 일체 열람하지 말도록 권고되고 있었다. 피싱 공격에 대한 대비 차원에서였다.

비단 이런 이유가 아니더라도, 주변의 CEO들에게 물어본다면 모든 기업들에 크고 작은 커뮤니케이션 장벽이 존재함을 확인할 수 있을 것이다. 커뮤니케이션 장벽은 CEO와 직속 부하직원들 사이에 뿐만이 아닌 조직의 모든 직급에 걸쳐 존재한다. 이 가운데서도 특히 CEO와 평사원 간의 장벽은, 적절한 툴의 도움 없이는 해결되기 어려운 문제다.

밀레니엄 세대의 직원들을 이끌어야 하는 21세기의 CEO들에게 요구되는 가장 중요한 역할은 적극적인 협업 도구 활용을 통해 조직의 가치를 극대화하는 것이다. 이런 상황에서 그룹 채팅 등 보다 효과적인 도구들을 외면하고 이메일을 고집하는 것은 적절하지도, 효과적이지도 못한 방식이다.

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[기사공유]직원들이 변화를 거부하는 것은 당신의 말과 행동이 싫기 때문이다

변화관리의 핵심 필요점 2가지, 그리고 좋은 조직문화 구축

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리더(경영자) 중에는 직원들에게 변화와 혁신을 하라고 목이 터져라 외치는 사람이 있다. 그런데 직원들은 야속하게도 듣는 둥 마는 둥이다. 급기야 리더는 직원들은 변화를 거부한다는 표현을 스스럼없이 사용한다. 이 조직은 ‘변화가 곧 갈등’이다. 어떻게 생각하는가? 정말로 직원들은 변화를 거부하고 싫어할까? 단언컨대, 리더의 진단은 틀렸다.

어떤 사람이 일주일 동안 똑같은 옷을 입고 다니고 싶어 하는가? 정장을 입어야 하는 남자라도 셔츠를 바꿔입거나 타이는 바꿔 맨다. 여자도 매일 다른 옷을 입고 다르게 화장을 한다. 똑같은 옷은 지루하고 냄새나고 구태의연해 보여서 싫다.

일주일만 그런 것이 아니다. 자기 인생이 앞으로 1년 후, 5년 후, 10년 후 똑같기를 바라는 사람은 없다. 조금 더 발전하고 조금 더 즐겁고 조금 더 행복하기를 바란다. 그리고 많은 사람은 자신의 인생이 획기적으로 변화하기를 바란다. 사람이 변화를 거부한다는 얘기는 틀린 얘기다.

그러나 분명 조직에서는 변화를 거부하거나 반발하는 모습이 눈에 보인다. 왜 이런 현상이 벌어질까? 두 가지 문제를 점검해 보겠다. 리더의 행동과 생각의 통일이다.

첫째, 직원들이 변화를 거부하는 것은 변화를 요구하는 리더의 말과 행동이 싫기 때문이다.

리더인 당신의 말과 행동이 싫으므로 당신이 얘기하는 변화를 따르고 싶지 않은 것이다. 직원들은 끊임없이 말하고 있다.

“리더가 말하는 변화의 내용이 틀린 것은 아니다. 하지만 그 리더가 말하는 것은 하고 싶지 않다.”

끊임없는 잔소리와 약점 들춰내기, 다른 조직이나 사람과 비교하면서 기죽이기, 현실성 없는 옛날얘기와 지루한 설교, 인사 권한을 내세우는 협박, 일관성없이 중구난방으로 이 얘기 저 얘기 마구 쏟아내기 등. 리더의 품격 없는 말과 행동 때문에 리더를 신뢰하지 않고 좋아하지 않는다. 그리고 그가 하는 모든 변화와 혁신은 들을 가치가 없는 얘기가 된다.

리더가 변화를 추구하고 원한다면 리더의 말과 행동은 둘 중 하나를 택해야 한다. 변화를 요구만 할 것인가? 변화를 위한 환경을 제공할 것인가?

추운 겨울 동물원 사파리의 사자들은 구석에 웅크리고 앉아있다. 손님들은 사자들이 높은 바위 위에 올라가 포효하는 모습을 보고 싶다. 사육사(리더)는 어떻게 해야 할까?

  • 얼어붙은 냉동 닭을 바위 위에 올려놓는다고 바위 위로 올라가겠는가? (당근 전법이다. 별로 먹고 싶지 않다)
  • 몽둥이로 때려서 사자들은 바위 위로 올라가게 하겠는가? (채찍 전법이다. 하나도 안 아프다)
  • 그도 아니면 사자들이 자신의 자각으로 고객을 만족하게 하기 위해 스스로 올라가도록 교육을 시키겠는가?

그런데 어느 날, 사자들이 추운 겨울임에도 모두 높은 바위 위에 올라가 있었다. 그 전날 사육사가 바위에 열선을 깔아 따듯하게 해주었다.

리더인 당신이 신뢰할 수 있는 좋은 사람이라면, 그런 당신과 조직을 위한 올바른 변화와 혁신을 왜 거부하겠는가? 직원들을 변화로 이끄는 첫 번째 방법은 신뢰받는 리더가 되는 것과 변화를 위한 환경을 만들어 주는 것이다.

둘째, 직원들이 변화를 거부하는 것은 잘못된 생각으로 이끌기 때문이다.

변화와 혁신을 과도하게 요구하는 많은 리더는 기업경영이 오로지 성과창출을 위한 것이라고 말한다. 그러면 직원들은 직원들의 행복과 성공도 못지 않게 중요하다고 말할 것이다.

리더나 직원이나, 성과창출과 직원 행복이 기업경영의 두 가지 요소임을 대놓고 부정하는 사람은 없다. 문제는 성과창출과 직원 행복을  1트랙으로 생각하는 데 있다.

리더는 성과창출이 되야 직원 행복이 가능하지 않느냐고 말한다. ‘곳간에서 인심난다’는 얘기다. 하지만 직원들은 직원을 행복하게 해줘야 성과를 창출할 수 있지 않느냐고 말한다. ‘행복한 젖소가 건강한 우유를 만든다’는 얘기다. 이 얘기를 각각 깊이 들어가 보면 서로의 입장 차이가 보인다. 리더는 결국 그래도 성과창출이 우선이라는 주장을 하고 있고, 직원들은 직원 행복이 우선이라는 주장을 펴고 있는 것이다.

기업경영은 2트랙 체제로 진행되어야 한다. 성과창출과 직원 행복은 동시적으로 추진해야 하는 2개의 과제다. 성과창출과 직원 행복이 만나는 접점은 조직의 생존, 성장, 발전이다. 그래서 모든 조직원은 조직의 생존, 성장, 발전을 위해 매진해야 한다. 성과창출과 직원 행복은 그것을 이루어가는 두 가지 중요한 길목이 된다. 그러니 직원들의 변화를 이끄는 두 번째 방법은, 기업경영의 정의를 올바른 생각으로 통일시키는 것부터 출발한다.

성공적인 변화를 위해 생각의 통일과 리더의 역할을 제시하였다. 우리가 중요하게 생각할 문제는 ‘소통과 협력’이다. 리더와 직원들의 불통으로는 전 직원의 힘을 모으는 변화혁신이 불가능하다. 소통과 협력은 성과창출과 직원 행복을 통해 조직의 생존, 성장, 발전을 이루는 가장 중요한 요소이다.

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[기사공유]리더십은 대화다

하버드 경영대학원 교수인 보리스 그로이스 버그와 소통 컨설턴트 마이클 슬라인드는 대화의 리더십을 구축하기 위한 방법으로 네 가지 요소 (4I: Intimacy, Interactivity, Inclusion, Intentionality)를 제안합니다. 여기서는 요약을 위해 생략하였으나, 원문을 보시면 상세한 사례가 제시되어있습니다.

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소통하는 리더십을 구축하기 위한 첫 번째 요소는 친밀감입니다. 조직 구조, 태도, 혹은 물리적 거리까지 좁히는 건 자유로운 의사소통의 첫걸음이 됩니다. 평소에 조직구성원이 자유롭게 리더에 다가와 대화할 수 있는 분위기를 조성해야 한다는 겁니다.

이를 위한 몇 가지 세부 방법론으로 첫째, 정말 대화를 하고 싶어 한다는 신뢰가 필요합니다. 둘째, 리더는 회의에서 언제 자신의 말을 멈추고 ‘들어야 할지’ 알아야 합니다. 직위와 직무에 상관없이 필요한 이야기를 경청한다는 신호가 필요하죠. 셋째, 개인적인 피드백을 주는 것도 방법입니다.

둘째는 쌍방향 소통입니다. 일반적인 조직에서는 리더가 구성원들’에게’(to) 이야기를 하지 구성원들’과’(with) 이야기를 하지 않죠. 최근의 소셜 미디어는 리더와 구성원이 이야기할 수 있는 공간을 제공합니다. 원하는 대로 분위기와 노출 정도를 조정할 수도 있습니다. 가장 중요한 것은 이러한 도구를 활용하되 실제 대화가 일어날 수 있도록 문화를 조성하는 겁니다.

셋째는 포용으로 직원들의 직무를 확대해주는 겁니다. 직원들이 자신들의 일에 주인 의식을 갖고 폭넓게 아이디어를 내고 토론할 수 있도록 영역을 확장시켜주는 것이죠. 이는 회사 홍보에도 도움이 됩니다. 기존 조직에서 CEO와 전문가가 방에 갇혀 특정 이슈를 고민하고 결론을 내렸다면 회사의 주요 이슈를 일반 구성원에게 공개하여 같이 토론하는 겁니다. 이는 ‘브랜드 홍보대사’를 양산하는 효과를 낳습니다.

직원들이 회사의 상품에 대해 열정을 가지게 되면 이들은 회사 밖에서도 회사 상품에 대해 이야기하며 생명을 불어넣죠. 쥬니퍼 네트웍스의 경우 사내 스타들이 연구실 바깥에서 업계 전문가와 교류하며 오피니언 리더가 되는 것을 지원했는데, 이런 프로그램도 도움이 됩니다. 회사의 이야기를 책으로 출판하는 등 ‘이야기를 만들어내는 것’도 중요한데, 이런 노력들이 쌓이면 좀 더 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 분위기를 만들 수 있습니다.

넷째는 소통의 의도입니다. 위의 세 가지가 정보와 아이디어의 흐름을 원활하게 만들기 위한 장치였다면 의도는 이를 실제로 가치 있는 대화로 만들기 위한 과정입니다.

모든 대화는 목표를 가지고 있어야 합니다. 단순히 지시를 전달하지 않고 비전을 공유하고 왜 해당 업무가 필요한지 모두가 이해할 수 있는 공감대를 형성하겠다는 등 명확한 의도와 목표가 설정되면 조직이 한 방향으로 나아가는 데 도움이 됩니다. (하버드 비즈니스 리뷰)

> 관련 기사(ㅍㅍㅅㅅ, 2016. 10. 11)

[자료공유]조직문화에 따라 달라지는 소통법

한 설문조사에 따르면 직장인 절반 이상이 회사 내에서 소통이 잘 되지 않는다고 답했습니다.

반면, 일부 기업에서는 소통이 잘 되게 하려고 자유로운 분위기를 만들어 줬더니 오히려 성과가 더 낮아졌다고도 하는데요.

소통이 잘 되는 회사 분위기, 어떻게 만들 수 있을까요?

커뮤니케이션 전문가 피터 베렌지아와 폴 아르젠티는 이렇게 조언합니다.

“소통이 원활한 회사를 만들기 위해서는 각 기업의 조직문화에 맞는 소통 방식을 따라야 한다”

이들은 ‘성장환경’과 ‘위계질서’  두 가지 요소를 기준으로 총 4가지 유형으로 조직 문화를 나누었습니다.

이에 맞춰 소통 방식을 달리해야 한다고 하죠.

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[자료공유]천재성을 넘어서게 하는 평범한 집단의 조건

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자신의 탁월함을 입증하며 세상으로부터 천재성을 인정받는 사람을 보면 “그들은 재능을 타고났겠지”라고 생각하기 쉽다.
하지만 이런 사람들의 통념은 완전한 착각이다.

천재성을 연구한 학자들은 실제 천재들 중에는 어린 시절 ‘신동’이라 불렸던 이들이 거의 없었다는 사실을 확인했다. 오히려 우리의 예상과 달리, 신동과 영재들은 부모나 주변 사람들의 칭찬에 집착하는 경향이 있어 새롭고 창의적인 생각을 하는 것을 기피했으며 이런 특징 때문에 신동이나 영재들 대부분은 성장했을 때 그다지 특출함 없이 평범하게 사는 경우가 많았다.
또한, 한 분야에서 천재성을 증명한 사람이 다른 분야에서도 두각을 나타낼 것이라고 생각하는 사람들의 기대도 허상에 가까웠다.
한 분야에서 성공한 천재가 자신의 능력을 과신해 다른 분야에 도전했다가 처절하게 실패한 경우는 비일비재했다. 즉, 아무리 천재성이 뛰어나더라도 그게 다른 분야에 적용될 정도로 절대성을 가지진 못한다는 뜻.

그리고 천재들을 연구한 사람들은 또 하나의 흥미로운 사실을 발견했는데, 한 명의 천재가 자신의 재능과 노력만으로 세상을 바꿨다는 사람들의 생각도 그저 환상에 불과했다. 역사의 진전을 이룬 천재적 업적 대부분은 ‘한 개인의 재능’에 의해서 탄생한 것이 아니라, ‘다른 사람과의 소통‘을 통해 만들어졌다.

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[기사공유]야후 ‘실패한 개혁’ 4년… 어디서부터 잘못된 것일까

지난달 25일 뉴욕 증시 개장 직전. 미국 최대 통신회사인 버라이즌이 야후의 핵심 사업인 인터넷 부문과 보유 부동산을 인수할 계획이라고 발표했다. 헤지펀드인 스타보드 밸류와의 경영권 다툼 속에서 지난해부터 매각설이 끊임없이 흘러나왔지만, 양측의 발표에 월스트리트는 물론 실리콘밸리도 술렁였다. 매각 금액은 48억달러(약 5조3000억원). 야후의 전성기였던 2000년 당시 시가총액의 4%에 불과한 수준이었다.

야후는 한때 인터넷이라는 신세계의 상징과도 같았다. 검색 서비스는 물론 무료 이메일과 뉴스, 금융 정보를 한곳에 모아 제공해 인터넷 1세대에게는 큰 호응을 얻었다. 그러나 2000년대 중반부터 검색은 구글에 밀리고, 모바일 시장은 페이스북에 뒤처지기 시작했다. 그리고 이번 매각으로 야후는 중국 전자상거래 업체인 알리바바의 지분 15%와 야후 재팬 지분 등만 보유하는 이름뿐인 회사로 남게 된다. 22년 야후 기업사에 사실상 종지부를 찍게 되는 셈이다.

그 종지부에는 침몰하던 야후의 부활을 이끌 것으로 화려한 기대를 모은 스타 경영인 머리사 메이어(Mayer·41) 야후 최고경영자(CEO)의 모습이 각인된다. 그는 이달 초 블룸버그와의 인터뷰에서 CEO직에서 물러나지 않겠다는 뜻을 밝혔지만, 결국 이번 매각으로 4년간에 걸친 그의 회생 시도 역시 실패로 결론났다는 평가가 지배적이다.

포천 500 최연소 CEO였던 메이어는 2012년 취임 당시 야후를 환골탈태시키겠다고 선언했다. 취임 1년 만에 실적이 급반등하자 ‘인터넷 업계의 스티브 잡스’라는 수식어도 따라붙었다. 회생의 기미가 희미하게나마 보였던 야후의 몰락은 그래서 더 충격적이고, 극적이었다. ‘1주일에 130시간도 일할 수 있다’라던 워커홀릭(일에 미친 듯 빠진 사람) CEO의 실험은 왜 미완(未完)의 개혁으로 끝난 것일까?

전문가들은 그의 리더십이 세 가지 함정에 빠졌다고 얘기한다. ①장기 전략 면에서 ‘정체성 혼란’ ②내부 통제 면에서 ‘불신’ ③스타일 면에서 ‘과대포장’이다.

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