[기사공유]스타트업에서 스피드 배운 거인, GE

세계 최대 인프라 기업인 제너럴일렉트릭(GE)은 138년의 역사를 자랑한다.

매년 전 세계적으로 수많은 기업이 사라지고 만들어지는 속에서 GE는 오랜 세월 동안 살아남았을 뿐만 아니라 세계 최고 기업 중 하나로 자리잡고 있다. GE가 도태되지 않고 살아남은 것은 끝없이 조직을 혁신해왔기 때문이다. GE는 최근에도 ‘패스트웍스(FastWorks)’라는 새로운 업무방식을 도입하고 새로운 직원 행동양식과 인사제도를 통해 변신을 추구하고 있다.

1878년 발명가 토머스 에디슨이 설립한 전기조명회사가 GE의 모태다. 이 회사는 1879년에 전기 선풍기와 첨단 의료용 기기를 만들기 시작했으며 1892년 에디슨 종합전기회사와 톰슨휴스톤전기회사가 합병해 GE가 탄생했다.

GE는 1900년 산업용 연구개발시설을 뉴욕주 스케넥터디에 설립한 후 혁신적인 제품들을 개발해 왔으며, 수천 개의 특허와 두 번의 노벨상을 수상했다.

지금도 미국, 중국, 독일, 인도 등 글로벌 연구개발센터에서 3000여 명의 연구원이 혁신 제품을 개발하고 있다. 현재 GE는 기술 및 에너지 인프라, 기업 및 소비자 금융서비스, 의료서비스, 정보 및 엔터테인먼트, 환경기술 등 다방면에서 사업을 하고 있다.

GE의 직원 수는 33만 명에 달하며, 지난해 올린 매출은 1174억 달러(약 130조 원)에 이른다.

GE가 이렇게 성장할 수 있었던 이유는 혁신 때문이다.

GE는 다양한 현대 기업경영기법과 문화를 만들어내고 시도했다. 마을회의를 하듯 자유로운 분위기에서 토론을 진행하는 회의인 ‘워크아웃타운미팅’, 기업의 환경 분석을 통해 강점(strength)과 약점(weakness), 기회(opportunity)와 위협(threat) 요인을 규정하고 이를 토대로 마케팅 전략을 수립하는 SWOT분석 등이 GE의 작품이다.

최근 30년간 GE의 경영전략과 인재육성, 기업문화는 특히 주목된다.

1990년대 GE는 인재 육성에서 각 단계별로 프로젝트 관리능력과 업무 수행능력 단련에 중점을 뒀다.

2000년대에 GE는 각 국가와 지역에 권한을 위임해 의사결정 속도를 향상시켰다. 동시에 지역마다 다른 도전과제 및 고객 요구에 맞춘 현지 중심의 제품 개발을 추진했다. 마케팅 역량을 강화하는 동시에 현장 직원들이 혁신과 성장의 아이디어를 제안하고 이를 개발로 실현하는 구조를 갖췄다.

2010년대에 GE는 철저한 간소화를 추구하고 있다. GE가 추구하는 간소화는 중요한 것에 집중하겠다는 뜻이다.

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[기사공유]21세기 CEO 소통력

세계는 대화·공감의 리더십…한국은 여전히 권위주의 분명한 메시지 전하고 일선 직원들 이야기도 경청해야

잭 웰치(Jack Welch) 전 GE 회장은 강력한 카리스마로 탁월한 성과를 거둔 경영자다. 그가 회장으로 일했던 1981년부터 2001년까지 GE 매출은 4배 이상, 시가총액은 30배 이상 늘었다. 그러나 10여년 전부터 그에 대한 평가는 ‘지난 시대에나 통했던 경영자’로 바뀌었다. 실적에 따른 무자비한 구조조정을 강행한 웰치식 ‘철(鐵)의 경영’은 직장 선택의 기준이 실적보다는 기업 문화와 가치로 바뀐 21세기에는 적용할 수 없다는 것이다.

의료기술업체 메드트로닉의 CEO를 지냈던 리더십 전문가 빌 조지(William George) 하버드대 경영대학원 선임연구원은 경제전문지 <포천>과 인터뷰에서 “지금은 수평적이며 협력할 줄 알고(collaborative) 직원에게 더 많은 권한을 주는(empowering) 리더가 필요한 시대”라고 했다. 회사 외부에서 수혈되던 ‘카리스마형’ 리더보다는 회사 내에서 배출한 소통형 리더, 직원과의 공감 능력이 뛰어난 리더를 필요로 하는 시대라는 얘기다.

디지털 기술이 빠르게 발전하면서 숱하게 등장한 소셜미디어의 유행은 리더에게 필요한 어법을 바꾸고 있다. 권위로 내리누르는 일방통행 어법 대신 서로의 마음에 다가가는 감성 소통법을 요구하는 것이다.

세대교체·정보공유가 선호 리더십 바꿔

이 같은 변화를 이끈 요인 가운데 하나는 세대 교체다. 회사의 중추를 담당하는 인재들이 베이비부머에서 ‘X세대(1965~1980년 사이에 태어난 세대)’ ‘밀레니얼 세대(1980년대 초~2000년 사이에 태어난 세대)’로 이동하면서 과거 같은 수직적 조직문화에 대한 거부 반응이 커졌다. 조지 선임연구원은 “요즘 세대는 수직적이고 강압적인 기업 대신 구글처럼 하나의 사명 아래 자신의 역량을 자유롭게 펼칠 수 있는 기업을 선호한다”고 설명했다.

소셜미디어의 발달로 기업과 경영자에 대한 정보가 투명하게 공개되는 추세 역시 리더십 변화를 일으킨 요인이다. 컨설팅회사 액센추어가 2015년 12월부터 2016년 1월까지 11개국 기업의 경영자 1050명과 근로자 1050명을 대상으로 한 설문을 보면, 근로자의 60%는 글래스도어(glassdoor) 등 기업 및 경영자 정보 공유 사이트에 자신의 연봉 정보와 다니는 회사, 경영진에 대한 솔직한 평가를 공유할 수 있다고 답했다. 이런 정보는 인재들의 이직은 물론, 기업들이 사업상 새로운 협력업체를 찾거나 인수 합병을 추진하는 등 중요한 경영 이슈에서도 점차 큰 영향력을 발휘하고 있다.

다양한 채널을 통해 뉴스가 전달되는 이 시대에는 기업의 평판이 무너지는 것도 한순간이다. 다양한 소셜미디어를 통해 좋은 뉴스든 나쁜 뉴스든 수백만분의 1초 만에 퍼져나가기 때문이다. 영국 가디언 미디어 그룹의 회장인 데임 아멜리아 포셋(Dame Amelia Fawcett)은 “이 시대는 전문가와 비전문가를 가리지 않고 뉴스가 양산되는 시대”라며 “아주 사소한 행동 하나가 대단히 큰 결과를 낳을 수 있는 시대”라고 말했다.

기업의 글로벌화도 리더십의 변화를 요구하고 있다. 세계 각국에서 모인 인재가 한 회사에서 근무하게 되면서 다른 문화권에 대한 공감과 배려의 리더십이 필요해진 것이다. 목표를 제시한 뒤 성과를 내도록 독려하는 것으로 유명했던 웰치 전 회장도 최근 시대가 변화했다는 사실을 인정했다. 그는 2015년 ‘위클리비즈’와의 인터뷰에서 “유능한 인재를 관리할 수 있는 관대한 리더가 필요하다”며 “직원들이 창의력을 발휘해 자유롭게 일하고 성과에 따라 보상받는 문화를 만들어야 한다”고 말했다.

팀플레이·공감 등 소통능력 중요

많은 경영 전문가는 끊임없이 변화와 혁신이 일어나는 시대일수록 다양한 재능을 아우를 수 있는 융합의 리더십이 중요하다고 말한다. 프랑스 경영대학원 인시아드(INSEAD)의 리더십 계발 전문가 맨프레드 케츠 데 브리스(Manfred Kets De Vris) 교수는 “이 시대에는 팀플레이를 이끄는 리더십이 필요하다”고 말한다. 글로벌화로 인해 다양한 문화가 혼재하는 환경에, 산업 경계가 쉴 새 없이 무너지고 새로 생겨나는 기술 혁신의 시대에는 한 사람이 지닌 전문지식만으로 대응할 수 없다는 이유에서다. 그는 “우주선처럼 복잡해진 현대 조직에서는 다양한 아이디어가 동시에 튀어나오기 마련이고 이런 아이디어를 제각각 실행에 옮기는 결정을 내리는 것은 대단히 어려운 일이 됐다”면서 “이런 환경에서 실행력과 추진력을 발휘하기 위해서는 독재자가 되는 대신, 어느 정도의 권위를 갖고 서로를 연결할 수 있는 리더십 모델이 필요하다”고 했다.

이런 리더에게 요구되는 역량은 감성지능이다. 조직원이 하는 일에 의미를 부여할 수 있고 영감을 줄 수 있어야 다른 특성을 지닌 사람을 단결시킬 수 있기 때문이다. 조직원이 서로에게 솔직하고 편안함을 느낄 수 있는 기업 문화를 만들려면, 리더가 어느 지위에 있는 사람에게든 공감(empathy)할 줄 아는 능력을 갖추는 것이 중요하다. 데 브리스 교수는 “공감할 줄 아는 리더 앞에 있을 때에야 사람들이 솔직하게 희망과 공포를 표현할 수 있는 환경이 조성되며 서로의 감정이 전달될 수 있는 환경 속에서 조직원 간의 협상과 협력, 분쟁의 해결이 자연스럽게 이뤄진다”고 강조했다.

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[기사공유]경영학책 새로 쓰다

경영 환경이 어느 때보다 빠르게 변하고 있다. 2008년 글로벌 금융 위기를 기점으로 저성장과 저소비, 높은 실업률이 일상화된 ‘뉴 노멀’이 거시경제의 새로운 질서로 자리 잡았다. 인터넷 보급과 맞물린 IT 혁신으로 온라인 공간과 스마트 기기를 활용한 사업 모델이 속속 등장하며 산업 지형도가 달라지고 있다. 노령화와 베이비붐 세대의 은퇴, 세대 갈등 등 인구구조를 둘러싼 변화도 벌어지고 있다.

자연스럽게 이상적인 경영인의 요건도 달라졌고 새로운 경영인을 길러내는 경영대학원(MBA)도 이런 상황에 맞춰 변화하고 있다. 이 과정에서 경영대학 순위도 달라지고 있다. 기술 기업이 떠오르면서 미국 매사추세츠공과대(MIT), 실리콘밸리와 가까운 스탠퍼드대와 UC버클리대 등이 부상하고 있고, 학문 간 통섭과 인재 다양성을 중시하는 영국 케임브리지대, 프랑스 인시아드(INSEAD), 스페인 이에세(IESE), 스위스 IMD 등이 전통적인 미국 명문대 경영대학원들을 제쳤다.

새 시대 경영자 자질 4가지 키워드

위클리비즈는 앞으로 경영에서 어떤 리더십이 필요하다고 보는지 알아보기 위해 지난 1년 동안 세계 7위권 경영대학원 학장 중 4명을 포함, 총 11명의 세계 주요 경영대학원장을 만났다. 이들이 공통적으로 말하는 ‘경영자에게 앞으로 필요한 자질’을 키워드로 정리했다.

신기술을 활용한 사업을 구상하는 데 필요한 ‘뉴 하드스킬‘, 기업 구성원 스스로 혁신을 이뤄내도록 비전을 제시하는 ‘동기부여 능력‘, 좋은 인재를 끌어들이고 조직 내 갈등을 줄이는 ‘수평적 조직 문화‘, 기업이 사회와 소통하기 위한 ‘배려와 진정성의 경영 등 네 가지이다.

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[기사공유]’딴 맘 품은 직원은 조용하다?’ 돌이킬 방법은?

마음이 콩밭에 가 있는지 ‘진단’
그런데 직원들의 마음이 콩밭에 가 있는지 알 방법은 무엇일까? 이를 판단하기가 몹시 어려울 수 있다. 대부분의 경우, 겉에서 봐서는 제대로 일하는 것으로 보이기 때문이다. 예를 들어, 매일 출근해서 맡은 일을 처리한다. 또 프로젝트도 제때 마무리한다. 관리자의 관점에서는 두 가지 중요한 질문에 대한 답을 찾는 것이 중요하다. 직원이 열심히 일하도록 유도하는 동기 부여 요소는 무엇일까? 직원이 다른 회사가 아닌 우리 회사에서 일하는 이유는 무엇일까?

크로프트는 “이들 질문에 대답할 수 없다면, 직원이 몰입하지 못하는 문제가 심각할 가능성이 크다. 물론 이 질문에 답하기 위해서는 해당 직원, 직원이 중요하게 생각하는 가치, 동기 부여 요소를 알아야 한다”고 밝혔다.

마케팅 및 디지털 동기 부여 플랫폼인 뱃지빌(Badgeville)의 카렌 슈 부사장에 따르면, 직원들이 이메일, 특정 네트워크와 특정 애플리케이션에 투여하는 시간, 기타 행동 매트릭스를 모니터링 해 몰입도를 추적할 수 있는 기술 솔루션도 있다.

슈는 “우리가 관찰한 결과로 추정하면, 몰입도가 높은 직원들은 인트라넷 게시물, 프로젝트 추적 시스템의 글과 프로젝트에서 동료에게 피드백을 제공하는 경향이 있다”고 설명했다. 그녀는 “협업 솔루션과 추적 솔루션에서 마냥 ‘정숙’하다면 문제가 있다는 신호다”고 덧붙였다.

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[기사공유]’스트레스와 미친 속도’로부터 기업 문화를 지켜내는 방법

IT 기업은 압박감이 심하고 속도가 빠른 것으로 유명하다. 스타트업 기업이라면 특히 그렇다. 직원들이 장시간 압박감을 느끼고, 혼란스러운 변화를 경험하다 보면, 직원의 사기와 생산성을 해치는 문화가 어느덧 구축될 수 있다.

리더십 교육 기관인 바이탈스마트(VitalSmarts)는 2015년 기술직 종사자 827명을 대상으로 문화가 업무 성과에 어떤 영향을 미치는지 조사했다. 그리고 문화와 관련된 몇몇 중요한 요소가 기업 성과(실적)에 어떻게 부정적인, 또는 긍정적인 영향을 주는지 밝혀냈다.

뉴욕 타임즈 선정 베스트셀러 작가이기도 한 바이탈스마트의 조사 담당 데이빗 맥스필드 부사장은 지난 30년간 포춘 500대 기업을 대상으로 사회 과학 연구를 수행했다. 그는 조사 결과를 토대로, 특히 IT 업계에 소속된 기업들이 바꿔야 할 부분, 바꾸는 방법을 제안했다. 가령 첨단 사무실을 구현하고, 최고의 혜택(직원 특전)을 제공함으로써 기업 문화를 개선할 수 있다고 생각하고 있다면, 잘못 생각하고 있는 것이다.

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