[기사공유]실적은 책임지겠으니 자율을 달라

중소벤처기업 김 사장은 직장생활을 10여년 하다가 창업을 하니 직원들 입장을 알겠더라고 한다. 회사에서 비전이나 목표를 제시하고 돌격 앞으로 하는 것이 경영에는 도움이 되지만 직원들에게는 부담을 줄 수 있다고 생각했다. 어느 정도 회사가 기반이 잡힌 것 같아 비전과 목표 없이 경영하기로 했다. 매년 사업목표를 세우는 것도 직원들이 부서별로 자율적으로 정하게 했고 이것을 모아 회사의 사업목표로 가지고 갔다. 굳이 ‘좀 더 해라’ ‘이걸로 되겠나’는 얘기도 하지 않았다. 다행인 것은 직원들은 지난해 보다 적은 목표를 세우는 경우는 없었다. 직원들은 최선을 다해줬고 그 해 세운 사업목표는 얼추 맞추거나 조금 모자라는 수준이라 직원들 탓할 일도 없었다. 그는 스스로 자기가 그런대로 쓸 만한 CEO라도 생각하고 있었다. 그런데 언젠가 젊은 직원들과 대화를 나눌 시간이 있었다. 회사에 대한 불만을 들었는데 의외의 얘기를 하는 것이다. “우리 회사는 비전이 없는 것 같아요” “앞으로 미래에 이룰 큰 목표가 있어야 하는데 한해 한해만 보고 가는 것 같아요” “목표의식 없이 회사가 운영되는 것 같아요”라고 말하는 것이다. 직원들 부담 없게 하려고 일부러 비전이나 목표를 안 잡았는데 그게 불만이라고 하니 당황스러웠다고 한다.

사장의 생각 vs 직원의 생각

출근시간 문제도 그렇다. 김 사장이 직장 다닐 때 9시에 맞춰 출근하는 게 정말 힘들었던 생각이 들었던 것이다. 졸린 눈 비비고 아침도 못 먹고 막히는 지하철이나 버스를 타고 회사에 가던 모습이 생각났다. 특히 월요일은 정말 지옥 같았다. 회사의 기틀을 잡는 단계에서는 기강이 있어야 하니 오전 9시 출근 오후 6시 퇴근시간을 정했고 야근도 많이 했다. 어느 정도 자리가 잡힌 것 같아 근무시간을 오전 9시30분에서 오후 6시30분으로 바꿨다. 그리고 월요일은 특별히 출근시간을 오전 10시로 늦췄다. 얼마 전에는 퇴근시간을 30분 당겨 오후 6시로 바꿨다. 직원들의 무척 반응은 좋았다. 한발 더 나가기로 했다. 기회가 있어 직원들에게 앞으로 계획은 퇴근시간을 오후 4시로 당기는 것이 목표라고 직원들에게 자랑스럽게 말했다. 그런데 얼마의 시간이 지나 충격적인 얘기를 들었다. 팀장이 젊은 직원들의 반응을 전하는데 “사장님이 근무시간을 오전 9시30분에서 오후 4시로 바꾸면 급여를 줄이려는 것 아니냐?”라며 젊은 직원들이 술렁거린다는 것이다. 직원들 얘기는 “급여는 주당 40시간, 하루 8시간 기준으로 받는 건데 근무시간을 줄이면 결국 급여를 줄이려는 것 아니냐”라며 반발심을 갖고 있다는 얘기였다. 김 사장은 상당히 충격을 받았다. 단 한 순간도 근무시간을 줄이는 것으로 급여를 줄이겠다는 상상조차 한 일이 없는데 직원들이 그렇게 받아드린다는 사실이 충격이었다고 한다.

김 사장은 회사에서 겪은 두 가지 사건을 통해 깨달은 것이 있다. 기성세대인 자기와 청년세대인 직원들의 사고방식이 다르다는 것이다. 한 회사에서 하루 종일 함께 일하고 있는데 어떤 상황에 대해 같이 보고 같이 들었는데 들을 때는 모두 고개를 끄덕이지만 서로 다른 판단을 할 수 있다는 사실이다. 어쩌면 서로가 너무나 당연해서 확인할 필요가 없다고 생각한 문제조차도 제대로 확인하지 않으면 서로 엉뚱한 판단을 할 수 있다는 생각이 들었다고 한다. 대충 알겠거니 넘어가지 않고 자세하게 설명하고 젊은 직원들의 얘기를 귀담아 들을 필요가 있다고 말한다.

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[기사공유]전통세대, 기성세대, 청년세대가 공존하려면 수평적 조직문화가 필요하다

“산은 산이요. 물은 물이로다”

대한불교조계종 7대 종정을 지냈던 성철스님의 유명한 법어다. 이 말은 세상이든 사람이든 현재 그대로의 모습이 사실이라는 의미일 것이다.

문제는 다양한 관점이다.

다른 시각에서 보거나 다르게 판단하면 다른 것처럼 보인다. 그러나 자신이 본 모습만이 사실이라고 말하면 그때부터 갈등이 생긴다. 기업 경영을 산을 오르는 것으로 표현해 보자. 오르고자 하는 산 정상을 목표라고 한다. 똑같은 산을 오르는데 오를 때 산과 내려올 때 산이 다르게 보인다. 산은 같은 산인데 말이다. 산을 오르는데 집중한 사람은 오르면서 본 모습이 산이라고 말하고 산에서 내려오는데 집중한 사람은 내려오면서 본 모습이 산이라고 말한다. 산은 산이로되 다른 산이다.

임원들은 주로 산 정상을 향해 오르면서 보는 모습에 관심이 많다.

목표가 명확하므로 빠르게 올라가고 싶어 한다. 주변에 경치를 볼 겨를 없이 오로지 목표 만을 향해 내 달린다. 깔딱 고개가 힘겹지만 쉬지 않고 올라간다. 완만한 능선은 내 달린다. 휴식이라고 해봐야 잠깐 앉아 물 한 모금 마시고 또 올라간다. 정상에 올라 “야호!” 한 번 하면 끝이다. 또 빠르게 내려온다. 다시 오를 산을 정하고 또 올라가야 하기 때문이다. “임원인 당신은 산을 오르고 내려오며 무엇을 보았나요?” “글쎄 무엇을 봤나? 바위, 오르막 경사, 비탈길….”

직원들도 산 정상을 향해 오르지만 내려오면서 보는 모습에 관심이 많다.

어쩌면 직원들은 일을 마치고 가정으로 돌아가기 위해 일을 하고 있을지도 모른다. 오르는 산도 조금은 쉬엄쉬엄 올라간다. 직원들은 함께 산에 오른다. 힘들면 쉬었다 가기도 하고 쉬면서 커피 한잔 나눠마시면서 대화도 나눈다. 잠깐의 휴식이 좋은데 위에서 혼자 오르는 임원이 빨리 오라고 소리친다. 산 정상에 올랐다. 큰 성취감이 느껴진다. 주변 경치도 보고 사진도 찍고 함께 산에 오른 동료들과 얘기도 나누며 산 정상을 즐긴다. 내려오는 산도 천천히 내려온다. 잘못해서 발을 헛디딜 수도 있고 체력도 많이 떨어져 있기 때문이다.

느긋하게 내려오니 볼거리도 많다. 나무도 보고 꽃도 보고 벤치도 보고 멀리 산 아랫마을도 보인다. 느긋하게 벤치나 바위에 앉아 시원한 바람 쐬면 물 한 모금 마실 여유도 있다. “직원인 당신은 산을 오르고 내려오며 무엇을 보았나요?” “많이 봤어요. 들꽃도 보고 아름드리나무도 보고 벤치도 보고 다람쥐도 봤는걸요”

산을 오르는 것에만 관심을 기울이는 사람은 바위와 오르막 길과 비탈길만 본다.

그리고 그 모습을 그 산이라고 말한다. 다른 사람은 꽃도 보고 나무도 보고 벤치도 보고 다람쥐도 본다. 그리고 그모습을 산이라고 말한다. 두 사람은 같은 산을 얘기하지만 산은 산이로되 다른 산을 말한다.

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[기사공유]밀레니얼 세대 몰입의 필수조건, 강점 코칭

한국 직장인이 업무에 몰입하는 비율은 어떻게 될까. 갤럽에 따르면 11%의 직원만이 몰입하고 있다고 한다. 이 리서치 전문기관은 우리가 그간 업무에 깊게 참여하지 않고, 업무에 관한 열정과 헌신이 부족하다는 해석을 내놓았다. 이를 해결할 방법이 바로 ‘강점 코칭’이다.

새로운 인종 : 밀레니얼 세대

지난 10년동안 전 세계적으로 생산성이 떨어지고 있다. 1인당 생산성은 대개 GDP에서 사람 수를 나눈 것으로 보고 있는데, 이 수치가 점점 떨어지고 있다. 극단적으로 말하면 우리는 점점 망하고 있다. 전 세계가 일자리의 위기로 앓고 있으며, 이른바 ‘폐업 위기’다. 과연 어디서부터 잘못된 것일까.

결론적으로 위기는 직장 안에서 비롯됐다. 특히 이 문제는 리더가 크게 책임감을 느껴야 할 부분인데, 그들은 직장을 이루고 있는 인재의 변화를 읽지 못했다. 즉, 회사를 구성하고 있는 밀레니얼 세대의 특징을 파악조차 하지 못한 것이다. 밀레니얼 세대가 가장 중요하게 생각하는 것이 바로 일자리 문제다. 여기서 일자리는 주 35시간 이상 꾸준히 일할 수 있고, 고용주로부터 정기적인 보수를 받을 수 있는 직장을 말한다.

많은 베이비부머 리더는 본인들이 어렸을 때 중요하게 생각했던 가치에서 벗어나지 못하고 있다. 예를 들어 미국은 자유와 가족이라는 개념을 매우 중요하게 생각해 왔다. 당시에는 결혼 후 아이를 낳고, 일자리를 찾는 것이 가능한 시대였다. 따라서 직업에 관해서는 크게 개의치 않고, 연간 2만 불 정도만 받으면 문제가 없다고 생각했다. 또 아이 셋과 정원이 딸린 집, 그리고 멋진 왜건(Wagon)이면 됐다. 그런데 요즘 밀레니얼 세대는 이렇게 생각하지 않는다.

그들은 자기에게 꼭 맞는 직장을 원한다. 회사의 목적과 비전도 스스로 선택할 수 있다. 문제는 많은 직원이 현재 다니는 회사에서 상사와의 관계로 어려움을 겪는다는 사실이다. 솔직하게 말하자면 상사를 매우 싫어한다. 만약 상사가 자기에게 신경 쓰지 않는다면 밀레니얼 세대는 그와 마찬가지로 똑같이 대할 수밖에 없다.

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[기사공유]소통이 리더십이다

리더십과 커뮤니케이션 역량 사이에는 밀접한 상관관계가 있다. 그러나 이를 간과하는 경영진이 아직도 많다.

두 역량 간의 상관관계는 오랜 기간 실증되어 온 내용이다. 미국만 보더라도, 18세기 독립 선언서와 연방주의자 논고 등 위대한 텍스트를 중심으로 국가의 기초를 형성해왔으며, 이후 프랭클린 루즈벨트는 라디오 노변담화를 통해, 케네디와 레이건은 텔레비전 커뮤니케이션을 효과적으로 활용하며 국가를 이끌었다. 도널드 트럼프의 대통령 당선 역시 정당대회로부터 리얼리티 TV 쇼, 그리고 트위터를 비롯한 소셜 미디어로 이어지는 3단계 커뮤니케이션 전략에 힘입은 측면이 크다.

필자는 최근 산업의 최고 경영자들에게 미래 리더의 자격으로써 커뮤니케이션 역량이 지니는 중요성에 관한 질문을 던져봤다.

수직적 커뮤니케이션의 시대는 끝났다
효과적인 커뮤니케이션의 핵심 중 하나는 바로 현재를 이해하는 것이다. 트럼프 당선인은 전당대회라는 전통적인 형태이긴 하지만 여전히 의미를 지니는 채널을 포기하지 않으면서, 다른 한편으론 소셜 미디어 영역을 개척하는 전략을 전개했다.

반면 민주당의 대선후보였던 힐러리 클린턴은 이메일에 과도하게 의지하는 모습을 보였다. 알맹이만 좋으면 그것을 이메일로 전달하는 게 무슨 문제냐고 반문하는 CEO들이 적지 않다. 그러나 분명히 말하건데, 이는 낡은 생각이다.

문제의 원인은 오늘날의 직원들은 CEO가 보낸 이메일을 열어보지 않는다는데 있다. 문제를 실감하지 못하는 독자들을 위해 한 사례를 소개해본다. 한 글로벌 제조기업의 CEO는 새로 수립한 내년의 전략 프로그램을 모든 사원에게 이메일로 발송한 바 있다. 이메일의 제목은 ‘긴급: 필독을 권합니다’였다. 몇 주 후, 기업 디지털 혁신 프로젝트에 참여하고 있는 컨설턴트가 IT 그룹에 해당 이메일을 열어본 직원의 비율 확인을 요청한 결과, 놀랍게도 단 27%의 직원만이 CEO의 이메일을 열람한 것으로 확인됐다.

또 다른 포춘 20대 기업의 IT 리스크 매니저는 이 이야기를 듣고 놀랄 일이 아니라는 반응을 보이며 자신의 사례를 소개했다. 그의 기업에서는 상급 임원 명의로 발송된 모든 종류의 전자 커뮤니케이션 요청은 일체 열람하지 말도록 권고되고 있었다. 피싱 공격에 대한 대비 차원에서였다.

비단 이런 이유가 아니더라도, 주변의 CEO들에게 물어본다면 모든 기업들에 크고 작은 커뮤니케이션 장벽이 존재함을 확인할 수 있을 것이다. 커뮤니케이션 장벽은 CEO와 직속 부하직원들 사이에 뿐만이 아닌 조직의 모든 직급에 걸쳐 존재한다. 이 가운데서도 특히 CEO와 평사원 간의 장벽은, 적절한 툴의 도움 없이는 해결되기 어려운 문제다.

밀레니엄 세대의 직원들을 이끌어야 하는 21세기의 CEO들에게 요구되는 가장 중요한 역할은 적극적인 협업 도구 활용을 통해 조직의 가치를 극대화하는 것이다. 이런 상황에서 그룹 채팅 등 보다 효과적인 도구들을 외면하고 이메일을 고집하는 것은 적절하지도, 효과적이지도 못한 방식이다.

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[기사공유]생산성·참여율 높은 디지털 일터 환경이란?

높은 성과를 자랑하는 기업들이 직원 연결성을 향상시키기 위해 개방형 사무실, 소셜 소프트웨어 도입을 적극적으로 추진하고 있다. MIT CISR(Center for Information Systems Research)를 조사를 통해 내린 결론이다. MIT는 이러한 현상이 디지털 기술이 강조되는 최근의 트렌드를 반영하는 한편, 고객의 기호에 부응하려는 기업들의 노력을 보여준다고 전했다.

313개 기업을 조사한 MIT 연구 과학자 크리스틴 데리는 “수년 동안 참여에 대한 논의가 회자돼 왔지만 현실 속 일터의 풍경이 그리 변화하지 않은 것이 사실”이라며, “직원들이 디지털 역량을 보다 효과적으로 활용하도록 하려면, 또 새로운 비즈니스 모델을 발굴하고 고객과 관계를 증진시키는 일터를 만들 때 진짜 필요한 것은 무엇일까?”라며 이야기를 시작했다.

디지털 네이티브 문화를 생각하라
페이스북, 구글, 아마존닷컴 등의 태생부터 디지털이었던 기업들이 있다. 몇몇 전통적 기업들은 이들 디지털 네이티브 기업에 착안해 일터 배치를 바꾸려 시도하고 있다. 물론 전통 문화가 깊이 뿌리내린 환경에서는 그리 쉽지 않은 일이다.

233년 된 BNY 멜론(BNY Mellon)에서는 IT관리자들이 사무실을 피해 프로그래머 및 인프라 엔지니어와 함께 긴 테이블에 앉아 일하고 있다. 이 회사의 CIO 슈레시 쿠마르는 이런 좌석 배치가 실리콘 벨리의 프로그래밍 문화에 영감을 받은 것이라고 전했다.

MIT의 데리에 따르면 어떤 도구를 선택하느냐에 앞서 직원 간 연결성을 북돋고 촉진하는 것이 우선이다. 데리는 사무실에서 관리자들을 분리하고 일반 구성원들을 좁은 방으로 몰아 넣는 전통적인 직장은 연결성을 억제할 수 있다며, 각 부서 사이에서 사일로(Silo)와 마찰을 발생하는 이유라고 설명했다.

나아가 투박한 지출 보고 시스템, 번잡한 화상회의 소프트웨어, VPN, 오래된 비즈니스 프로세스로 인해 생성된 여러 “과속 방지턱”을 없애면 직원들이 고객들에게 더 나은 경험을 제공할 수 있는 기반이 마련된다고 그는 덧붙였다.

조사에 따르면 성과가 뛰어난 기업들의 리더들은 지속적으로 직장 환경을 조사하면서, 때로는 분석 소프트웨어를 이용해 이런 잠재적 과속 방지턱을 찾는다. 데리는 “이런 리더들이 보이는 특징은 업무에 대한 새로운 접근방식과 실험을 장려하며 실패를 이해하는 한편 지속적인 학습 계획을 제공하는 것이다”라고 말했다. 또 연결성이 높은 기업들은 IT, HR, 마케팅, 기타 사업부의 구성원으로 구성된 디지털 리더십팀으로 전체적인 관점을 폭넓게 공유하고 있었다.

DBS은행(DBS Bank)은 모범적인 디지털 직장의 한 사례다. 280개 이상의 지점을 보유한 DBS는 직원들과 CEO 피유시 굽타 사이의 의사소통 채널을 만들기 위해 온라인 포럼을 구축했다. 이 간단한 의사소통 툴은 “계급을 타파하고 계층을 없앴다”라고 데리가 말했다.

DBS는 또 물리적인 변화를 통해 유연하고 개방적인 회의 및 일터를 구성하는데 초점을 맞추고 있다. 고객 서비스 센터 직원들은 이제 페이스북과 기타 소셜 미디어 툴을 이용해 생각을 공유하고 업무를 교대한다. DBS의 신입 직원들은 모바일 애플리케이션을 통해 참여하고 있다. 데리는 “연결된 업무 환경을 구축하기 위해 시스템, 공간, 소셜 네트워크 활용에 초점을 맞추고 있다“라고 소개했다.

디지털 연결성이 밀레니엄 세대를 유인
오늘날 인력의 절반 이상을 구성하는 밀레니엄 세대 구성원을 유인하고 유지하고 싶은 기업에게는 이런 노력이 특히 필요하다.

클라우드 스토리지 벤더 박스(Box)의 CIO 폴 채프먼은 디지털 일터가 경쟁을 원하는 기업들에게 선택이 아닌 필수라고 말했다. 채프먼은 이번 달 초 TBM(Technology Business Management) 컨퍼런스에서 디지털 역량에 관해 이야기하면서 “디지털 경험을 통해 일을 만들고 직장 생산성을 확보하지 않는 한 기업을 운영하기가 점차 어려워질 것”이라고 말했다.

채프먼에 따르면 밀레니엄 세대는 구글, 애플(Apple), 아마존닷컴(Amazon.com)이 조성한 디지털 역량을 기반으로 성장했다. 그들은 주어진 하나가 아닌 “선택의 자유”를 기대한다. 마음에 드는 기술을 위해서는 일자리도 옮긴다. 우수한 기술을 수용하지 못하면 직원의 사기가 꺾이고 이직이 시작될 것이라는 경고다.

SBD(Stanley Black & Decker)의 CIO 로다 개스 또한 기업 비즈니스 프로세스를 현대화하기 위한 “디지털 엑셀런스” 노력을 직접 이끌고 있다. 그는 같은 행사에서 “디지털 기술을 통해 기업이 다시 태어나는 것이 그 어느 때보다도 중요하다”라고 말했다

SAP SE의 31세 밀레니엄 세대 CIO인 토마스 소레시그는 증강 현실과 지능형 비서 소프트웨어를 이용해 직원 생산성을 높이는 방법을 연구하고 있다고 전했다. 그는 조만간 회의에 참석하는 이들이 홀로그램을 통해 소통하도록 할 방침이다. 소레시그는 “새로운 세대 그리고 우리 고객 및 직원들의 기대치가 크게 바뀌고 있다”라고 말했다.

> 관련 기사(CIO KOREA, 2016. 12. 01)

[기사공유]대한민국 대표CEO들의 리더십유형의 변화…CEO의 역량 기업의 명줄을 쥐다

미래 50년 뒤의 기업을 성공적으로 이끌어 갈 CEO의 모습을 예견할 수 있을까? 세계적인 컨설팅 회사 맥킨지가 2015년 경제 키워드로 선정했던 VUCA(Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), 즉 급변성, 불확실성, 복잡성, 모호성으로 대변되는 최근의 경영환경 변화는 미래를 더욱 예측하기 어렵게 만들고 있다. 미국 S&P 500 기업들의 평균 수명이 1937년에 67년이었으나 2016년 현재 15년으로 줄어들었다는 사실은 이러한 변화 양상을 잘 보여준다.

그럼에도 미래에 성공하는 리더의 모습을 어렴풋이나마 그려 볼 수는 있다. 리더는 자신이 이끄는 구성원들을 움직여 성과를 만들어내고 조직과 사람을 성장시키는 역할을 해야 한다. 그래서 리더십의 성패는 조직이 추구하는 성과를 만들어 냈는가와 구성원들을 제대로 움직였는가 그리고 긍정적인 변화를 만들어냈는가에 의해 판단되어야 한다. 50년 후에도 이러한 성패 기준은 바뀌지 않을 가능성이 크다. 그러나 성과를 창출하고, 구성원들에게 영향을 미치고, 긍정적 변화를 만들어 내는 방법은 다를 것이다.

이러한 환경에서 기업의 운명이 갈수록 CEO의 능력에 의해 좌우되고 있다. 동일한 산업에 속해 있고 경영 여건이 비슷한 기업이라면 누가 CEO를 맡느냐에 따라 기업의 명운이 좌우되는 경우가 적지 않다.

미국 자동차 업계의 GM과 포드의 사례가 대표적이다. 미국에서 똑같이 자동차 산업에 속해 있는 GM과 포드는 CEO의 능력 차이로 기업의 운명이 갈렸다. 한때 미국의 빛나는 영광이었던 GM은 2000~2009년 8년 동안 릭 웨거너(Rick Wagoner)가 CEO로 재임하는 동안 파탄으로 치달았다.

반면, 앨런 멀랠리(Allan Mulally)는 포드자동차의 CEO를 맡아 이 회사를 턴어라운드시키는 데 성공했다. 그는 2006년 9월 포드 자동차의 대표이사에 취임했는데, 이에 앞서 그는 항공기 업체 보잉사의 부사장으로 재임하면서 9.11사태로 적자에 빠진 포드는 멀랠리에 의해 혁신과 대규모 구조조정을 통해 재탄생했다. 2008년 1달러까지 내려갔던 주가는 2015년 1월 16달러로 16배까지 뛰었다. 비슷한 시기에 비슷한 어려움에 처한 미국의 두 기업이 CEO의 의사결정에 따라 운명이 갈리는 사례 중 하나로 꼽힌다.

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