[기사공유]전통세대, 기성세대, 청년세대가 공존하려면 수평적 조직문화가 필요하다

“산은 산이요. 물은 물이로다”

대한불교조계종 7대 종정을 지냈던 성철스님의 유명한 법어다. 이 말은 세상이든 사람이든 현재 그대로의 모습이 사실이라는 의미일 것이다.

문제는 다양한 관점이다.

다른 시각에서 보거나 다르게 판단하면 다른 것처럼 보인다. 그러나 자신이 본 모습만이 사실이라고 말하면 그때부터 갈등이 생긴다. 기업 경영을 산을 오르는 것으로 표현해 보자. 오르고자 하는 산 정상을 목표라고 한다. 똑같은 산을 오르는데 오를 때 산과 내려올 때 산이 다르게 보인다. 산은 같은 산인데 말이다. 산을 오르는데 집중한 사람은 오르면서 본 모습이 산이라고 말하고 산에서 내려오는데 집중한 사람은 내려오면서 본 모습이 산이라고 말한다. 산은 산이로되 다른 산이다.

임원들은 주로 산 정상을 향해 오르면서 보는 모습에 관심이 많다.

목표가 명확하므로 빠르게 올라가고 싶어 한다. 주변에 경치를 볼 겨를 없이 오로지 목표 만을 향해 내 달린다. 깔딱 고개가 힘겹지만 쉬지 않고 올라간다. 완만한 능선은 내 달린다. 휴식이라고 해봐야 잠깐 앉아 물 한 모금 마시고 또 올라간다. 정상에 올라 “야호!” 한 번 하면 끝이다. 또 빠르게 내려온다. 다시 오를 산을 정하고 또 올라가야 하기 때문이다. “임원인 당신은 산을 오르고 내려오며 무엇을 보았나요?” “글쎄 무엇을 봤나? 바위, 오르막 경사, 비탈길….”

직원들도 산 정상을 향해 오르지만 내려오면서 보는 모습에 관심이 많다.

어쩌면 직원들은 일을 마치고 가정으로 돌아가기 위해 일을 하고 있을지도 모른다. 오르는 산도 조금은 쉬엄쉬엄 올라간다. 직원들은 함께 산에 오른다. 힘들면 쉬었다 가기도 하고 쉬면서 커피 한잔 나눠마시면서 대화도 나눈다. 잠깐의 휴식이 좋은데 위에서 혼자 오르는 임원이 빨리 오라고 소리친다. 산 정상에 올랐다. 큰 성취감이 느껴진다. 주변 경치도 보고 사진도 찍고 함께 산에 오른 동료들과 얘기도 나누며 산 정상을 즐긴다. 내려오는 산도 천천히 내려온다. 잘못해서 발을 헛디딜 수도 있고 체력도 많이 떨어져 있기 때문이다.

느긋하게 내려오니 볼거리도 많다. 나무도 보고 꽃도 보고 벤치도 보고 멀리 산 아랫마을도 보인다. 느긋하게 벤치나 바위에 앉아 시원한 바람 쐬면 물 한 모금 마실 여유도 있다. “직원인 당신은 산을 오르고 내려오며 무엇을 보았나요?” “많이 봤어요. 들꽃도 보고 아름드리나무도 보고 벤치도 보고 다람쥐도 봤는걸요”

산을 오르는 것에만 관심을 기울이는 사람은 바위와 오르막 길과 비탈길만 본다.

그리고 그 모습을 그 산이라고 말한다. 다른 사람은 꽃도 보고 나무도 보고 벤치도 보고 다람쥐도 본다. 그리고 그모습을 산이라고 말한다. 두 사람은 같은 산을 얘기하지만 산은 산이로되 다른 산을 말한다.

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* 이메일을 사용하지 않는 회사가 늘어나고 있다?

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우리는 하루에도 수십 개가 넘는 이메일을 받아보곤 합니다. 그러다 며칠 휴가라도 보내고 돌아오면,  받은 메일함 화면을 두껍고 까맣게 채우고 있는  ‘읽지 않은 메일’ 목록들에 질려버리게 됩니다. 그마저도 절반은 스팸 아니면 광고성 메일이라 자칫 잘못하면 중요한 메일까지 휴지통이나 스팸 편지함에 들어가게 되는 경우도 허다합니다.

하지만 그럼에도 불구하고 직장인들은 여전히 업무에 가장 중요하다고 생각하는 통신 및 정보 도구로 ‘이메일’을 꼽고 있으며, 현대인 중 이메일 계정 하나 없는 사람 찾는 것은 모래사장에서 바늘 찾기만큼이나 난이도 있는 일일 것입니다.

따라서 이메일 없이 업무를 본다는 것은 무척이나 불편한 일일 텐데요. 없앨 수는 없지만 쓰자니  괴로운, 이 ‘계륵’같은 이메일을 좀 더 효율적이고 편리하게 활용할 수는 없을까요?

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[자료공유]4차 산업혁명 시대, 한국 기업문화 어떻게 바뀌어야 하나?

한국 기업문화의 현주소

최근 산업혁명 시대에 대한 관심이 높다. 새로운 융합과 혁신이 빠르게 진행되는 4차 산업혁명 시대에는 다양성과 개방성을 바탕으로 한 유연한 사고가 관건이다. 기업들로서는 이에 맞는 문화를 만드는 일이 생존과 지속 발전에 대단히 중요한 과제가 되었다.

아직까지 한국 기업문화는 취약한 수준이다. 지난해 대한상공회의소가 맥킨지와 공동으로 진단한 결과, 우리기업 대부분의 조직문화는 글로벌 하위권에 속하는 것으로 나타났다.

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특히 ▲도전과 혁신 리더십 ▲인재확보 및 역량개발 ▲업무프로세스와 평가보상시스템 등에서 최하위권의 평가를 받아, 4차 산업혁명 시대에 중요성이 커지고 있는 영역에서 취약점을 노출하고 있다.

기업 문화의 변화 방향

그렇다면 우리 기업들은 어떻게 해야 할까? 전문가들은 ▲도전에 대한 두려움 경감 ▲자율과 소통 ▲구성원들 간의 협력을 키울 수 있는 분위기를 강조했다.

#1. 시장에 없는 신산업을 선점하는 것이 중요해졌다. 이를 위해서는 기존 잣대로 새로운 시도를 검열하는 현행 방식의 개선이 불가피해졌다.     – 이정동 서울대 교수
#2. 4차 산업혁명 시대 경쟁력의 원천은 조직문화다. 수평적 조직문화를 바탕으로 직원들의 역량을 이끌어내는 것이 핵심과제다.     – 손욱 차세대융합기술연구원장
#3. 4차 산업혁명 시대에 뒤처지지 않으려면 ‘완전한 패러다임 시프트’가 필요하다. 한국 사회가 그동안 중시해왔던 통제와 경쟁을 통한 효율성 극대화 전략에서 벗어나 공유와 협업 속에서 창조와 혁신을 이뤄내야 한다.     – 양혁승 연세대 교수

우리기업들도 변화 필요성을 인식하고 개선을 시도하고 있다. 이런 노력에 도움이 될 수 있는 글로벌기업의 조직문화 우수사례를 몇 개 소개한다.

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[기사공유]자율적 조직을 만드는 5가지 요소

구성원에게 자율권을 부여하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 어느 날 갑자기 스스로 일을 찾아서 성과를 내보라고 한다면 구성원들은 선장 잃은 선원처럼 우왕좌왕하게 될 것이다. 그렇다면 자율적으로 움직이는 조직을 만들려면 어떻게 해야 할까? 전문가들은 다음과 같은 5가지 요소를 고려하라고 조언한다.

1. 비전과 철학부터 공유하라

자율성 부여가 성공하기 위해서는 구성원들이 기업의 철학이나 가치 범주 안에서 자율성을 발휘해야 한다. 구성원들이 제각각 마음대로 행동한다면 이는 진정한 의미의 자율성이 아니며 조직에도 부정적 영향을 초래하기 때문이다. 자율성 부여가 회사 전체 목적에 걸맞게 움직이도록 하기 위해서는 구성원들이 회사의 경영 철학이나 가치를 깊이 이해하고 공유해야 한다. 구성원들은 무엇을 위한 자율인지 이해하고, 어떻게 행동하는 것이 옳은지 스스로 판단하면서 최소한 회사에 누가 되는 행동을 자제할 수 있어야 한다.

2. 철저한 책임의식을 강조하라

구성원에게 자율성을 부여할 때 나타나는 문제 중 하나는 적당히 일하고 자유롭게 놀면서 진정한 자율의 문화를 흐리게 만드는 소수의 ‘무임승차자’가 존재한다는 것이다. 이런 구성원들은 자신에게 주어지는 책임은 무시한 채 권한만을 쉽게 받아들인다. 결국 구성원들의 강한 책임의식이 바탕이 되어야만 비로소 진정한 자율성이 구현될 수 있다는 얘기다. 따라서 자율에는 반드시 책임이 수반됨을 구성원들에게 명시할 필요가 있다.

3. 작고 유연하게 움직여라

기업이 성장하면 규모가 확대된다. 규모 확대는 기업 내 위계질서와 관료주의를 강화하고, 실패에 대한 두려움을 키워 조직이 점점 보수적으로 변하게 만든다. 이 경우 구성원들은 리더에게 의지한 채 주인의식을 상실하고, 기업은 의사결정 단계가 증가하면서 속도가 저하되는 ‘대기업 병’에 걸린다. 대기업 병을 앓으면 엄격한 위계질서와 직급 간 격차 때문에 구성원 간 아이디어 교환이 원활하게 이루어지지도 않고 결국 구성원의 동기 역시 떨어진다.

구성원 자율성이 지속되기 위해서는 대기업 병을 예방하고 관료주의를 타파하기 위한 조직 차원의 노력이 병행되어야 한다. 특히 소규모 조직으로 운영할수록 수평적 문화를 형성할 수 있고, 더 자유로운 커뮤니케이션이 가능하며, 각 구성원의 권한이 커진다는 점에서 구성원 자율성 확대에 더 효과적이다.

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[기사공유]”블록놀이에서 배웠다”··· 레고의 혁신 문화 구축하기

아이들에게 한 무더기의 플라스틱 브릭을 줘보자. 본능적으로 조립을 시작해 곧 무엇인가를 만들어 낼 것이다.

아이들이 놀 때 실수 따위는 없다. 단지 일련의 반복과 교훈을 통해 결과에 도달할 뿐이다. 많은 조직들이 혁신의 문화를 구축하고자 분투하는 상황에서 이러한 아이들의 접근법이 적용될 수 있을까?

데이비드 그램은 레고(Lego)의 퓨처 랩(Future Lab) 마케팅 이사 겸 CPL(Creative Play Lab)의 수석 혁신이사였다. 직업이 직업인 만큼 그는 많은 시간 동안 플라스틱 브릭을 다뤘다. 그는 자신의 역할에 대해 특히 디지털 분야에서의 가능성에 초점을 두고 미래의 영역을 탐구하는 능력을 구축하는 것이었다고 설명했다.

그램은 “각종 미팅에 레고 브릭을 가져가는 일은 내 업무에 도움이 되곤 했다“라고 말했다. 그에 따르면 대부분의 성인들은 어릴 때 레고 브릭 같은 것을 갖고 놀았기 때문에 자연스럽게 무엇인가를 만들기 시작했다. 무엇인가를 생각하거나 의논할 필요 없이 만들곤 한다.

그램은 이어 “혁신을 위해 유사한 마음가짐을 도입함으로써 전통적인 성공과 실패에 대한 관념을 버리고 결과를 얻는데 집중할 수 있다. 처음의 대답이 최고의 대답이어야 한다고 기대하면 안 된다”라고 덧붙였다.

그는 이 방법을 다른 곳에서도 규모에 상관 없이 적용할 수 있도록 하기 위해 레고를 떠난 이후로 이 기법을 다듬었다.

그램은 “레고에서 창의적인 자신감과 탐구의 문화를 구축하는 방법을 배웠다. 레고는 서비스를 제공 받는 최종 사용자 그리고 아이들이 학습하는 방법에서 영감을 얻는다”라고 전했다. 그는 혁신적인 결과를 추구하는 마케팅 전문가가 아이들의 놀이에서 많은 것을 배울 수 있다고 단호하게 말했다.

아이들은 갑자기 하나의 그룹으로써 마음을 열고 공유하며 함께 만들기 시작한다. 이 과정에서 마음가짐과 접근방식이 더욱 미래 지향적인 특성을 띄게 된다. 쌓고 만들며 놀 수 있는 툴과 재료를 더하고 업무의 결과를 측정할 수 있는 올바른 방법을 조합하면 소속된 산업에 상관 없이 업무를 처리하는 실질적인 방법이 된다”라고 그는 말했다.

그램은 이어 핵심은 즐거운 실험적 접근방식이며 기업들이 그런 방향으로 나아갈 수 있다면 어느 변화에나 탄력적으로 대응할 수 있을 것이라고 덧붙였다.

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[기사공유]”디자인 사고”란 무엇일까요?

디자인 사고(design thinking)는 제대로만 사용하면 가장 강력한 힘을 발휘하는 도구이기에, 브랜드나 비즈니스를 나아가게 하는 기반이 됩니다. 보통 디자인 사고는 네 가지 요소로 구성됩니다.

1. 문제를 정의한다

얼핏 듣기엔 간단해 보여도, 이 단계야말로 네 가지 요소 중 가장 중요합니다. 다시 말하면 올바른 문제를 정의하는 일입니다. 디자인 사고는 팀이나 비즈니스가 ‘어떤’ 문제를 풀어야 할지 늘 질문하게 만듭니다. 이 단계에서는 어떤 기회들이 있는지 정의한 후 실천에 옮기기 전 리뷰를 거칩니다. 이 과정에서 보통 문제를 정의하는 데 사용된 기준이 얼마나 적합한지 엄밀하게 검토합니다.

디자인 사고에서는 관찰이 핵심입니다. 관찰을 통해 사람들이 실제로 하는 일과 ‘하고 있다’고 말하는 일이 얼마나 다른지 파악할 수 있습니다. 책상 앞을 떠나 실제로 일이 돌아가는 현장에 뛰어드는 것이 중요합니다. 그저 파워포인트 발표만 보고 있어선 아무것도 바꿀 수가 없습니다.

  • 질문: 전구를 가는 데 얼마나 많은 디자이너가 필요하죠?
  • 답변: 왜 하필 전구죠?

2. 다양한 선택사항을 고려한다

가장 뛰어난 팀이나 비즈니스조차도 문제를 풀 때 계속 같은 방식으로 해결하려는 함정에 빠지기 쉽습니다. 특히 시간은 부족한데 (기존 방식으로 도출한) 결과가 좋을 때 그러합니다.

디자인 사고는 문제의 해법이 얼마나 명백해 ‘보이는지’와 상관없이 가능한 한 다양한 해법을 염두에 둡니다. 한 가지 문제를 다양한 관점에서 접근하는 것은 늘 더 풍요로운 결과를 가져다줍니다. 이때 팀워크는 필수입니다. 디자인 사고에 따르면 한 가지 문제에 한 명이 5일간 매달리는 것보다 다섯 명이 하루 동안 매달릴 때 더 좋은 해답을 내놓을 수 있습니다.

3. 방향이 결정되면 세부 사항을 다듬는다

이제 다양한 결과들을 늘어놓고 검토하는 단계에 이르렀습니다. 옛 경험에 과도하게 의존하지 말고 아이디어가 더 발전할 기회를 줘야 합니다. 가장 뛰어난 아이디어조차도 시작 단계에선 허점이 드러날 수 있습니다.

디자인 사고는 각 기회들이 좀 더 성장할 수 있는 환경을 만들어 줌으로써 실현 가능성을 가늠할 수 있게 도와줍니다. 이 단계에서 다양한 선택사항들이 합쳐지고, 작은 아이디어들이 보다 큰 계획안에 통합됩니다.

3.5. 반복한다 (때에 따라 선택 가능)

적절한 답이 수면 위로 떠 오를 때까지 2단계와 3단계를 반복할 필요가 있습니다.

4. 가장 뛰어난 아이디어를 골라 실행에 옮긴다

이 시점에 이르면 성공을 보장하는 방향에 대해 충분한 탐색을 마쳤을 것입니다. 이제 처음 세운 목표를 달성하기 위해 자원을 투자해야 할 때입니다. 지금까지의 단계를 거치며 얻어지는 독특한 발상이나 전략은 때로 애초에 목적한 바와 부딪칠 수 있다는 걸 염두에 두어야 합니다. 이 단계에서 문제를 푸는 해법은 보다 비판적이고 엄밀한 검토를 거칩니다. 네 번째 단계에서는 문제가 풀리거나, 문제에 접근하기 위한 다양한 해법이 거의 드러납니다.

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[기사공유]카리스마 또는 다수결 중시 리더보다 소통형 리더가 좋다

직장인들 절반 이상이 부하들과 함께 소통하는 리더가 최고의 리더라고 생각한다는 조사 결과가 나왔다.

직장인교육 전문기업 휴넷은 직장인 812명을 대상으로 최고의 최고경영자(CEO)에 대해 조사한 결과 ‘소통형 리더’가 52.4%로 1위를 차지했다고 23일 밝혔다.

‘소통형 리더’란 부하들과 함께 아이디어를 고민하고 의사결정에 적극적으로 참여하는 리더를 말한다.

구성원을 존중하고 섬기는 ‘서번트 리더’가 25.7%로 2위에 올랐고, 부하 직원에게 권한을 위임하고 의사결정을 맡기는 ‘위임형 리더’가 9.9%로 3위를 차지했다.

강한 카리스마와 거대한 존재감으로 구성원을 이끄는 ‘카리스마 리더’는 9.4%, 다수결 원칙에 따라 행동하는 ‘민주형 리더’는 2.6%에 머물렀다.

휴넷은 최근 문재인 대통령의 탈권위적인 ‘소통 행보’가 연일 큰 주목을 받으며 이번 설문조사 결과에도 영향을 준 것으로 보인다고 풀이했다.

최악의 리더로는 말과 행동이 다른 ‘언행불일치형 리더'(37.7%)가 가장 많이 꼽혔다.

이어 명령과 복종을 강요하는 ‘권위형 리더'(25.1%), 구성원을 믿지 못하는 ‘불신형 리더'(22.0%), 공과 사를 구별하지 못하고 행동하는 ‘공사불균형 리더'(8.4%), 업무 능률 향상만을 위해 조직을 관리하는 ‘성과제일주의형 리더'(6.8%) 순으로 나왔다.

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[기사공유]혁신을 방해하는 기업 문화 3가지

디지털 트랜스포메이션에 어려움을 겪고 있다면 기업 문화를 다시 살펴볼 필요가 있다. 경영진은 고객 중심의 관점에서 공통의 목표를 ‘수립’하고 이를 ‘전사적’으로 추진해야 한다. 동시에 직원의 혁신적 아이디어를 인식하고 수용하며 지원해야 한다.

디지털 트랜스포메이션에 초점을 둔 IT 컨설팅 회사 인 포인트소스(PointSource)의 수석 비즈니스 기술자인 배리 펠라스는 “공통목표 하에 전 직원이 하나로 단합하는 것이 디지털 시대의 혁신을 발전, 촉진하는 최선의 방법이다. 말보다 실천이 어려운 것은 기업문화도 마찬가지지만, 이러한 변화를 어렵다고 노력하지 않는다면 많은 것을 잃을 것이다”고 말했다.

기업을 공통목표에 따라 통합하지 못하면 비효율적인 자원 할당과 내부 경쟁으로 인해 프로젝트 일정이 늦어지고 많은 창의적인 아이디어를 놓치게 된다. 기업 문화를 바꾸려면 많은 노력이 필요하지만, 그럼에도 불구하고 추진할 가치가 있다. 펠라스는 기업 문화가 혁신을 방해하는 3가지 이유와 직원의 태도를 바꾸는 방법을 제시했다.

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[기사공유]리더가 조직을 침묵시킨다

리더가 말도 안 되는 주제로 논리도 없이 이야기한다. 부하들은 리더 말이 터무니없음에도 무릎 꿇고 경청만을 해야 한다. 이러한 3류 건달 문화가 우리 사회에, 비즈니스에 만연해 있다. 이렇듯 주로 리더 홀로 이야기하고 나머지 구성원들은 조용히 듣고만 있는 현상을 ‘조직 내 침묵 현상(Organizational Silence)’라고 한다.

이런 조직 내 침묵 현상은 왜 생기는 것일까? 영화 ‘넘버3’를 보면 약간의 힌트를 얻을 수 있다. 삼류 건달로 나오는 송강호는 헝그리 정신의 위대함을 설파하기 위해 그 예시로 “현정화, 현정화도 라면만 먹고 육상에도 금메달 3개나 따버렸어”라는 말을 한다. 부하 한 명이 “임춘애입니다, 형님!”라고 정확한 사실을 알려준다. 그러자 송강호는 그 부하를 죽일 듯이 패고 다른 부하들에게 “하… 하늘이, 내… 내가 빨간색이라면 빨간색인 것이야!”라며 분에 못 이겨 더듬거리며 호통을 친다. 그리고 침묵은 이어진다.

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조직 내 침묵 현상은 1차적으로 리더의 커뮤니케이션 능력 부재에서 시작된다. 부하직원이 직언하거나 자기 생각과 다른 이야기를 내놓았을 때 모욕감이나 무시하는 발언을 통해 계속 부정적 피드백을 주면 부하 직원은 결국 말을 할 수 없게 된다. 부정적 피드백이 아니라도, 팀원들의 적극적 아이디어에 말로만 긍정적 피드백을 주면서 전혀 실행에 옮기지 않는다면 당연히 팀원들은 말을 하고 싶어 하지 않게 된다. 말해도 소용이 없기 때문이다.

리더의 이런 부적절한 반응과 더불어, 다양한 아이디어를 제시하고 올바른 비즈니스를 위해 투쟁하는 직원들은 승진이 안 되고 조용히 리더의 말만 따른 이들이 임원이 되는 인사 시스템 역시 조직 내 침묵 현상을 불 일으킨다. 거기에 상사에게는 복종하는 게 미덕이라는 유교적 정신까지 조직 문화에 뿌리 깊게 박혀 있다면 침묵의 시간은 길고도 깊어질 수밖에 없다.

이런 조직 내 침묵 현상이 지속되면 어떤 문제점이 발생할까? LG경제연구소에 의하면 세 가지 폐해가 생길 것이라고 한다.

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[기사공유]업무용 그룹메세지 에티켓 6가지

모바일메신저 사용이 늘어나면서 많은 조직에서 업무에 메신저를 활용합니다. 슬로워커들이 사용하는 메신저에도 모든 구성원이 모여 있는 채팅방은 물론 부서별, 프로젝트별로 다양한 그룹채팅방이 개설되어 있는데요. 업무시간뿐 아니라 퇴근 후나 휴일에 메시지를 보내고 받게 되는 경우도 있습니다. 업무용 그룹채팅 시 서로 지켜야 할 에티켓에는 무엇이 있을지 알아볼까요?

1. 크게 얘기해도 되는 말만 하세요.

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사무실에서 욕을 하시나요? 그렇지 않다면, 그룹메시지로도 욕설을 보내지 마세요. 실제로 사무실에서 사용할 수 있는 말만 사용하세요. 업무용 메신저를 사용하는 것도 사무실에 있는 것이나 마찬가지이기 때문입니다.

2. 당신의 말투를 의식하세요.

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그룹메시지를 보낼 때는 당신이 누구에게 이야기를 하고 있는지 신경 써야 합니다. 그룹메시지는 한 명만 받아보는 것이 아니니까요. 조직 내에 다양한 관계가 있기 때문에 어떤 사람에서는 특별히 예의를 차려야 하기도 합니다. 당신의 메시지를 받는 여러 사람들을 모두 존중하세요.

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