[기사공유]업무용 그룹메세지 에티켓 6가지

모바일메신저 사용이 늘어나면서 많은 조직에서 업무에 메신저를 활용합니다. 슬로워커들이 사용하는 메신저에도 모든 구성원이 모여 있는 채팅방은 물론 부서별, 프로젝트별로 다양한 그룹채팅방이 개설되어 있는데요. 업무시간뿐 아니라 퇴근 후나 휴일에 메시지를 보내고 받게 되는 경우도 있습니다. 업무용 그룹채팅 시 서로 지켜야 할 에티켓에는 무엇이 있을지 알아볼까요?

1. 크게 얘기해도 되는 말만 하세요.

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사무실에서 욕을 하시나요? 그렇지 않다면, 그룹메시지로도 욕설을 보내지 마세요. 실제로 사무실에서 사용할 수 있는 말만 사용하세요. 업무용 메신저를 사용하는 것도 사무실에 있는 것이나 마찬가지이기 때문입니다.

2. 당신의 말투를 의식하세요.

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그룹메시지를 보낼 때는 당신이 누구에게 이야기를 하고 있는지 신경 써야 합니다. 그룹메시지는 한 명만 받아보는 것이 아니니까요. 조직 내에 다양한 관계가 있기 때문에 어떤 사람에서는 특별히 예의를 차려야 하기도 합니다. 당신의 메시지를 받는 여러 사람들을 모두 존중하세요.

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[기사공유]구글이 제시한 ‘관리자의 자격’

2002년 무렵 구글에는 관리자가 없었다. 당시의 구글은 개발자에 의한, 개발자를 위한, 개발자의 회사였다. 그들은 철저히 개발자 중심 문화를 가지고 있었기 때문에 관리자가 필요없다고 생각했을 것이다. 코드를 생산하는 개발자 중심 문화에서 관리자는 잘하면 필요악, 그렇지 않으면 개발자에게 기생하는 부차적 존재로 취급되었을 것이다.

개발자 중심의 문화는 구글만의 이야기가 아니다. 2002년에 국한되는 이야기도 아니다. 지금도 미국에서는 코딩 실력이 좋은 개발자가 관리자가 되기를 거부하거나 마음속으로 관리자의 업무를 불필요하게 생각하는 일이 드물지 않다. 지위가 올라가도 코드를 생산하지 않으면 부차적 존재라는 자괴심을 느낄 수밖에 없는 문화다. 그렇기 때문에 좋은 관리자들은 기술로부터 멀어지지 않기 위해서 부단한 노력을 기울인다.

관리자의 필요성을 인정하지 않은 구글은 2008년에 한 걸음 더 나아가서 관리자 무용론을 실제로 증명하기 위한 연구를 진행했다. 그걸 증명까지 해야할까 싶지만, 아벨 아브람이 최근 인포큐에 기고한 글에 의하면 구글의 연구는 기대했던 것과 반대의 결론을 도출했다고 한다. 관리자가 쓸모없는 존재가 아니라 팀의 생산성을 담보하기 위한 중요한 요소라는 뜻밖의(!) 결과가 나온 것이다.

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팀에 마이너스가 되는 엉터리 관리자가 많은 것은 사실이지만 팀의 생산성을 높이는데 결정적인 역할을 수행하는 좋은 관리자가 존재하는 것도 사실이다. 이것은 우리의 상식이나 경험에 비추어봐도 이해하기 어려운 일이 아니다. 그럼 팀에 도움이 되는 좋은 관리자는 어떤 사람인가? 구글의 연구팀은 좋은 관리자가 가져야 하는 8가지 덕목을 다음과 같이 정리했다.

1. 좋은 코치(coaches)다.

2. 팀에게 권한을 양도하며 마이크로매니지(micromanage, 세세한 점까지 관리하는 것)를 하지 않는다.

3. 팀원의 성공에 관심을 표명하며 개인적 삶에도 관심을 기울인다.

4. 생산적이며 결과를 중심으로 사고한다.

5. 훌륭한 커뮤니케이션 능력을 가지고 있다.

6. 팀원들이 경력을 키워나가도록 도움을 준다.

7. 팀을 위한 명확한 비전을 가지고 있다.

8. 팀에게 조언을 해주기에 충분한 기술적인 능력을 갖추고 있다.

좋은 코치는 스스로 뛰는 사람이 아니라, 선수가 원하는 포지션에서 마음껏 뛰게 해주는 사람이다. 기술 관리자(technical manager) 중에는 자신의 기술적 역량과 판단을 팀원의 것보다 우위에 놓고 시시콜콜하게 명령을 내리는 사람이 있다. 이런 태도는 다음 항목인 마이크로매니지와 연결된다. 팀원이 아니라 자신의 기술력에 의존하기 때문에 팀원을 스스로 생각하는 창의적인 개발자가 아니라 자신의 명령을 오차없이 수행하는 병사로 취급한다. 이런 관리자 아래에서 일하는 개발자가 건강한 동기부여를 가질 리 없다.

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[기사공유]BMW 혁신의 비결은

4차 산업혁명을 통해 산업 간 업종 경계가 무너지면서 기존에 ‘잘해왔던’ 사업에만 만족해서는 더 이상 생존이 어렵다는 위기의식이 국내외 기업을 가리지 않고 확산하고 있다.

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세계적 완성차 업체인 BMW에서 신성장 분야인 자율주행차 개발을 총괄하고 있는 디르크 비셀만(사진) 수석엔지니어는 16일 서면 인터뷰에서 모든 임직원이 자유롭게 자신의 의견을 개진하고 때로는 외부 기업과도 손을 잡는 ‘개방성’이 혁신의 비결이라고 역설했다. 조직원들이 자유롭게 교류하는 것은 물론 고인 물에 갇혀 있지 않도록 유도하는 게 기업을 이끄는 리더의 역할이라는 것이다.

BMW가 조직원들의 창조적 발상을 이끌어내는 비결에 대해 비셀만 수석엔지니어는 “끊임없는 혁신 추구는 기업 정신의 근간”이라며 “BMW는 10년 전부터 자율주행 연구를 진행했고 이 과정에서 모든 임직원이 자신의 새로운 발상을 제시하고 개발 과정에 참여하는 데 익숙해졌다”고 설명했다. BMW는 사내 의사소통을 위한 소프트웨어도 구축해 직원들 사이의 원활한 의견 개진도 돕고 있다.

외부 기업과의 협업도 혁신의 원동력으로 꼽았다. 그는 “자율주행차는 비(非)자동차 업체의 다양한 시도 속에서 변화하고 있다”며 “우리는 인텔·모빌아이와 같은 정보기술(IT) 업체와 협력하고 있으며 최근에는 핀란드 노키아의 지도사업 부문인 ‘히어(HERE)’를 인수했다”고 말했다.

BMW의 히어 인수는 기존의 틀을 깨부수는 글로벌 혁신 기업 리더십의 사례로 볼 수 있다. BMW는 숙명의 라이벌이라 할 수 있는 벤츠·아우디와 손잡고 지난 2015년 히어를 25억유로에 공동 인수해 글로벌 자동차 업계를 깜짝 놀라게 했다.

지도 데이터는 자율주행차 분야의 핵심 기술 중 하나로 꼽힌다. 지도가 정밀할수록 자율주행차의 두뇌가 더 똑똑해지는 효과가 나타나기 때문이다. 길을 잘 아는 사람이 운전을 더 잘하는 것과 마찬가지 이치다.

동시에 ‘돈 먹는 하마’로도 분류된다. 사실상 전 세계 국가로부터 지도 정보를 가져와 도로·건물·신호체계 등의 정보를 입력하는 데만 해도 수천억원대의 자금이 필요할 것으로 추산되는데다 여기에 매년 각종 정보를 업그레이드하는 과정에서 또다시 지속적인 투자가 필요하기 때문이다.

자동차 업계의 한 고위관계자는 “효용은 극대화하고 리스크는 낮추기 위해 독일 완성차 3사가 공동 인수에 나선 것으로 보인다”며 “각 사 최고경영자(CEO)들이 적과도 협력하는 실용·개방형 리더십의 모범 사례를 보여줬다”고 평가했다.

> 관련 기사(서울경제, 2017. 01. 16)

[기사공유]떠나는 직원 80% “꽉 막힌 조직문화 때문”

직장인 10명 중 8명은 ‘꽉 막힌’ 조직문화 때문에 이직을 고려하는 것으로 조사됐다. 취업포털 인크루트가 직장인 360명을 설문한 결과다.

직장인들은 특히 강압적인 의사전달과 폐쇄적 소통 방식(34.9%)을 힘들어 했다. 이어 사내에서 암암리에 이루어지는 편가르기(25.2%)와 목표 위주의 업무시스템(10.9%)을 견디기 힘든 조직문화로 지적했다.

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또 자신이 근무하는 회사의 조직문화를 긍정적으로 평가한 직장인은 24.9%에 불과했고, 나머지는 보통(34.1%)이거나 나쁘다(40.9%)고 인식하고 있었다.

최근 기업들이 조직문화 개선을 위해 가족친화·양성평등을 내세우고 있지만 정작 직원들은 서열에 얽매이지 않는 편안한 관계(26.9%)가 우선 필요하다고 답했다. 이어 적절한 보상을 통한 업무 독려(23.4%)나 자율성(15.8%)·융통성(16.5%) 등 위축되지 않고 자유롭게 일할 수 있는 업무환경을 바라는 것으로 조사됐다.

조직문화를 개선하는 가장 큰 방해 요소로는 상부조직(26.9%)을 꼽았다. 변화의 필요성을 크게 느끼지 못하기 때문이라는 것이다. 오래 이어져 온 회사 내 악습(21.6%)과 사내 분위기를 흐리는 특정 인물(19.7%)도 조직문화를 어지럽힌다고 답했다.

한편 취업포털 사람인이 매출액 기준 상위 80개 기업의 2015년 사업보고서를 분석한 결과 근속 연수가 가장 긴 기업은 SK에너지로 평균 21년을 근무하고 있었다. 여천NCC(19.8년)이 2위를 차지했고 ▶KT(19.3년) 등이 상위 10위권에 들었다.

>> 관련 기사(중앙일보, 2016. 09. 12)

[기사공유]야후 ‘실패한 개혁’ 4년… 어디서부터 잘못된 것일까

지난달 25일 뉴욕 증시 개장 직전. 미국 최대 통신회사인 버라이즌이 야후의 핵심 사업인 인터넷 부문과 보유 부동산을 인수할 계획이라고 발표했다. 헤지펀드인 스타보드 밸류와의 경영권 다툼 속에서 지난해부터 매각설이 끊임없이 흘러나왔지만, 양측의 발표에 월스트리트는 물론 실리콘밸리도 술렁였다. 매각 금액은 48억달러(약 5조3000억원). 야후의 전성기였던 2000년 당시 시가총액의 4%에 불과한 수준이었다.

야후는 한때 인터넷이라는 신세계의 상징과도 같았다. 검색 서비스는 물론 무료 이메일과 뉴스, 금융 정보를 한곳에 모아 제공해 인터넷 1세대에게는 큰 호응을 얻었다. 그러나 2000년대 중반부터 검색은 구글에 밀리고, 모바일 시장은 페이스북에 뒤처지기 시작했다. 그리고 이번 매각으로 야후는 중국 전자상거래 업체인 알리바바의 지분 15%와 야후 재팬 지분 등만 보유하는 이름뿐인 회사로 남게 된다. 22년 야후 기업사에 사실상 종지부를 찍게 되는 셈이다.

그 종지부에는 침몰하던 야후의 부활을 이끌 것으로 화려한 기대를 모은 스타 경영인 머리사 메이어(Mayer·41) 야후 최고경영자(CEO)의 모습이 각인된다. 그는 이달 초 블룸버그와의 인터뷰에서 CEO직에서 물러나지 않겠다는 뜻을 밝혔지만, 결국 이번 매각으로 4년간에 걸친 그의 회생 시도 역시 실패로 결론났다는 평가가 지배적이다.

포천 500 최연소 CEO였던 메이어는 2012년 취임 당시 야후를 환골탈태시키겠다고 선언했다. 취임 1년 만에 실적이 급반등하자 ‘인터넷 업계의 스티브 잡스’라는 수식어도 따라붙었다. 회생의 기미가 희미하게나마 보였던 야후의 몰락은 그래서 더 충격적이고, 극적이었다. ‘1주일에 130시간도 일할 수 있다’라던 워커홀릭(일에 미친 듯 빠진 사람) CEO의 실험은 왜 미완(未完)의 개혁으로 끝난 것일까?

전문가들은 그의 리더십이 세 가지 함정에 빠졌다고 얘기한다. ①장기 전략 면에서 ‘정체성 혼란’ ②내부 통제 면에서 ‘불신’ ③스타일 면에서 ‘과대포장’이다.

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