[기사공유]실적은 책임지겠으니 자율을 달라

중소벤처기업 김 사장은 직장생활을 10여년 하다가 창업을 하니 직원들 입장을 알겠더라고 한다. 회사에서 비전이나 목표를 제시하고 돌격 앞으로 하는 것이 경영에는 도움이 되지만 직원들에게는 부담을 줄 수 있다고 생각했다. 어느 정도 회사가 기반이 잡힌 것 같아 비전과 목표 없이 경영하기로 했다. 매년 사업목표를 세우는 것도 직원들이 부서별로 자율적으로 정하게 했고 이것을 모아 회사의 사업목표로 가지고 갔다. 굳이 ‘좀 더 해라’ ‘이걸로 되겠나’는 얘기도 하지 않았다. 다행인 것은 직원들은 지난해 보다 적은 목표를 세우는 경우는 없었다. 직원들은 최선을 다해줬고 그 해 세운 사업목표는 얼추 맞추거나 조금 모자라는 수준이라 직원들 탓할 일도 없었다. 그는 스스로 자기가 그런대로 쓸 만한 CEO라도 생각하고 있었다. 그런데 언젠가 젊은 직원들과 대화를 나눌 시간이 있었다. 회사에 대한 불만을 들었는데 의외의 얘기를 하는 것이다. “우리 회사는 비전이 없는 것 같아요” “앞으로 미래에 이룰 큰 목표가 있어야 하는데 한해 한해만 보고 가는 것 같아요” “목표의식 없이 회사가 운영되는 것 같아요”라고 말하는 것이다. 직원들 부담 없게 하려고 일부러 비전이나 목표를 안 잡았는데 그게 불만이라고 하니 당황스러웠다고 한다.

사장의 생각 vs 직원의 생각

출근시간 문제도 그렇다. 김 사장이 직장 다닐 때 9시에 맞춰 출근하는 게 정말 힘들었던 생각이 들었던 것이다. 졸린 눈 비비고 아침도 못 먹고 막히는 지하철이나 버스를 타고 회사에 가던 모습이 생각났다. 특히 월요일은 정말 지옥 같았다. 회사의 기틀을 잡는 단계에서는 기강이 있어야 하니 오전 9시 출근 오후 6시 퇴근시간을 정했고 야근도 많이 했다. 어느 정도 자리가 잡힌 것 같아 근무시간을 오전 9시30분에서 오후 6시30분으로 바꿨다. 그리고 월요일은 특별히 출근시간을 오전 10시로 늦췄다. 얼마 전에는 퇴근시간을 30분 당겨 오후 6시로 바꿨다. 직원들의 무척 반응은 좋았다. 한발 더 나가기로 했다. 기회가 있어 직원들에게 앞으로 계획은 퇴근시간을 오후 4시로 당기는 것이 목표라고 직원들에게 자랑스럽게 말했다. 그런데 얼마의 시간이 지나 충격적인 얘기를 들었다. 팀장이 젊은 직원들의 반응을 전하는데 “사장님이 근무시간을 오전 9시30분에서 오후 4시로 바꾸면 급여를 줄이려는 것 아니냐?”라며 젊은 직원들이 술렁거린다는 것이다. 직원들 얘기는 “급여는 주당 40시간, 하루 8시간 기준으로 받는 건데 근무시간을 줄이면 결국 급여를 줄이려는 것 아니냐”라며 반발심을 갖고 있다는 얘기였다. 김 사장은 상당히 충격을 받았다. 단 한 순간도 근무시간을 줄이는 것으로 급여를 줄이겠다는 상상조차 한 일이 없는데 직원들이 그렇게 받아드린다는 사실이 충격이었다고 한다.

김 사장은 회사에서 겪은 두 가지 사건을 통해 깨달은 것이 있다. 기성세대인 자기와 청년세대인 직원들의 사고방식이 다르다는 것이다. 한 회사에서 하루 종일 함께 일하고 있는데 어떤 상황에 대해 같이 보고 같이 들었는데 들을 때는 모두 고개를 끄덕이지만 서로 다른 판단을 할 수 있다는 사실이다. 어쩌면 서로가 너무나 당연해서 확인할 필요가 없다고 생각한 문제조차도 제대로 확인하지 않으면 서로 엉뚱한 판단을 할 수 있다는 생각이 들었다고 한다. 대충 알겠거니 넘어가지 않고 자세하게 설명하고 젊은 직원들의 얘기를 귀담아 들을 필요가 있다고 말한다.

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[기사공유]나의 팀은 강한 팀인가?

팀장으로서 가끔 갈등에 빠지는 경우가 있다. 어떤 과업을 A에게 지시했는데 원하는 시기, 원하는 수준이 아니면 차라리 혼자 해버릴까 하는 갈등이다. 물론 팀이 했을 때보다 개인이 했을 때 더 효율적인 일들도 있다. 그러나, 대부분의 조직의 일은 개인 한 사람이 잘한다고 큰 성취를 이룰 수 없다. 전체가 자신이 맡은 역할을 다하고 서로 신뢰하는 가운데 큰 성취를 이룰 수 있다.

캔자스주 스미스센터 고등학교의 미식축구팀은 53연승을 하였다. 이러한 경이적인 성공의 비결의 하나는 바르타 감독의 리더십이다. 바르타 감독은 선수들을 자식처럼 여기고, 그들을 형제처럼 만들었으며, 도덕성과 협동으로 강력한 팀파워를 이끌어 냈다. 감독의 뛰어난 리더십, 선수들의 역량과 노력, 강력한 팀워크가 성공의 비결이다. 감독 혼자서는 결코 53연승이라는 위대한 승리를 할 수가 없다. 공동의 목표를 달성하기 위해 서로에게 영향력을 주며 함께 성취해 가야 한다. 개인이 아닌 팀의 승리를 이끌어야 한다.

팀이란 공동의 비전을 가지고 개인이 할 수 없는 일을 함께 하여 위대한 성과를 창출하는 조직이다. 따라서 팀원이라면, 누군가의 도움을 받겠다는 소극적인 마음보다는 팀의 성과 달성을 위해 최선을 다해 다른 팀원들을 돕겠다는 적극적인 마음가짐이 필요하다. 나의 팀은 강한가? 팀을 강하게 만드는 비결은 무엇인가?

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[기사공유]소프트웨어 회사에서 ‘공유’가 진짜 어려운 이유

많은 사람들이 소프트웨어 회사에서 가장 중요한 기업 문화 중 하나로 ‘공유 문화’를 꼽는다. 비단 소프트웨어 회사만의 이슈는 아닐 것이다.

공유에 문화라는 이름이 붙으려면 구성원 대부분이 자연스럽고 일상적으로 정보를 공유해야 한다. 공유가 중요한 이유는 소프트웨어 개발은 집단지성이 작동해야 하는 대규모 지식 산업이기 때문이다. 정보와 지식이 한 사람의 머릿속에 머무르지 않고 시스템에 저장되고 효율적으로 관리되어야 비로소 경쟁력을 가질 수 있다.

소수의 슈퍼 개발자가 주도해서 성공한 소프트웨어 회사들이 벽을 못 넘는 이유 중 하나도 ‘공유문화’ 부족이라고 볼 수 있다.​

많은 회사들이 “공유문화”를 정착시키기 위해서 당근과 채찍을 동원하지만 제대로 된 ‘공유문화’를 가지고 있는 회사가 그렇게 많지는 않다.

직원들에게 “공유를 잘하자”라고 말하는 것은 “착하게 살자”라는 정도밖에 들리지 않는다. ‘공유 문화’가 정착되지 않은 회사에서는 직원들 자율에 맡겨 놔도 ‘공유 문화’가 정착되기는 어렵고, 프로세스로 강제화해서는 더욱 어렵다.​

‘공유 문화’ 정착이 어려운 이유는 ‘교차로 꼬리 물기’와 비슷하다. 교차로에서 신호가 끊겼는데도 바짝 따라붙으면 이로 인해서 다른 방향의 차들은 소통이 안되고 연속으로 차들이 꼬리 물기를 해서 교차로가 꽉 막힌다. 교차로 꼬리 물기를 해결하고 교차로에서 가장 많은 차들이 통과되는 비법은 모든 차들이 꼬리 물기를 하지 않는 것이다.

하지만, 아무리 캠페인을 해도 ‘교차로 꼬리 물기’가 사라지지 않는 이유는 모두 다 규칙을 잘 지키면 서로 혜택을 누릴 수 있지만 누구는 지키고 누구는 지키지 않는 상황에서는 규칙을 지키는 사람이 더 손해를 보기 때문이다. 규칙을 지키지 않아서 이익을 보는 사람은 계속 이익을 보고 규칙을 지켜서 손해를 보는 사람은 계속 손해를 본다면 사람들은 자연스럽게 규칙을 지키지 않는 쪽으로 넘어온다.​

게다가 ‘공유를 하지 않는 행동’은 ‘교차로 꼬리 물기’처럼 눈에 잘 보이지는 않는다. 제대로 공유를 안 해도 공유를 안 하고 있다는 사실을 완전히 눈치채기는 쉽지 않다.​

또한, 자신이 알고 있는 정보를 모두에게 공유하는 것은 자신이 없어도 회사가 돌아간다는 의미로 해석이 되어 매우 불안한 일이 아닐 수 없다. 그래서 어쩔 수 없이 꼭 공유해야 하는 소량의 정보만 공유를 하고 핵심 지식 정보는 공유를 안 하기도 한다.​

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[기사공유]왜 소통이 안될까?

참석자들이 말을 할 수 없도록 조치한 후, 몸동작으로만 릴레이식으로 단어를 전달하도록 한 TV 프로그램을 본 적이 있다. 맨 처음 전달자는 문제를 보고 소리를 내지 못하는 상태로 몸동작으로만 뒤 참석자에게 그 내용을 전달한다. 말없이 몸동작으로 전달이 진행되면서 전혀 다른 내용으로 바뀌게 되는 경우가 많아, 보는 사람을 웃게 하는 이 현상이 우리 기업에서는 일어나지 않을까?

최근 환경이 어려워지다 보니 전부 축소 내지는 절약을 강조한다. 조직 분위기는 위축되고 구성원들간에 흉흉한 소문이 떠돈다. 불안하다 보니 안정적일 때는 귀에 들어오지도 않던 이야기에 관심을 갖게 되고 믿게 되는 경우도 발생한다. 결국 회사가 어렵게 추진하는 비상경영 방안이 구성원에게 제대로 전달되지 않아 그 성과를 얻지 못하거나 실패하게 된다. 그래서인가 많은 기업들이 소통을 강조하고 있다.

왜 소통이 안될까?

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구성원 의식조사의 몇 년 추이를 지켜보면, 대부분 기업들이 소통 수준은 향상되고 있다. 그러나, 경영층은 여전히 “회사의 전략을 수 차례 전달했음에도 불구하고 아직도 구성원이 모르고 있다. 전 구성원이 정보를 공유하는 것 같지 않다”, “필요한 정보가 필요한 사람에게 가야 하는데, 공유가 안되고 있다”라고 이야기한다. 동일한 사안에 대해 구성원들은 “회사의 주요 사업의 진행 현황이 궁금하다”, “회사의 주요 뉴스를 신문을 통해 알게 된다”고 볼멘 소리를 한다. 관리자에게 회사의 소통 내용과 수준을 물으면 어떤 대답을 할까?

대부분의 대기업은 경영현황 설명회 등의 상의하달 소통, 각종 회의를 통한 수평적 소통과 구성원 제안 제도, 동호회, 영보드(청년 중역) 등 하의상달의 소통을 하고 있다. 하지만, 이러한 소통을 위한 활동이 조직과 구성원을 한 방향으로 이끌고 성과를 창출하는 수준으로 가기에는 개선할 부분이 있다고 전 임직원이 생각한다. 회사 일방적 전달로 진정성이 없다고 한다.

왜 소통의 노력은 많은데 안 된다고 아우성일까?

첫째, 조직 내 계층간 직위 또는 직책의 벽이다. 어떤 회의는 특정 직책이나 직위에 있는 사람만 참석하게 된다. 또한 보고나 회의 시, 직책자 혼자만 들어가는 경우가 있다 보니 최고 경영층의 지시사항이 중간관리자에 의해 끊어지거나 변절되는 경우가 있다.

둘째, 경영방침, 전략, 목표, 핵심가치 등에 대한 이해 부족이다. 같은 말을 들었더라도 회사 전반의 철학과 현황을 제대로 알지 못하면, 똑 같이 들었다 하더라도 결과가 다를 수 있다. 자기 입장에 맞게 해석하여 처리했기 때문이다.

셋째, 업무의 세분화, 전문화로 인한 단절이다. 관심이 있는 것만 보인다고 한다. 자신에게 필요한 정보만 전달하고 듣다 보니 앞 뒤가 잘린 중간 내용만을 가지고 일을 하거나, 앞 뒤 공정 상의 남의 일은 어떻게 되어가는가 관심이 없어 문제가 발생하는 일이 허다하다.

넷째, 정보를 가진 자의 독점에서 오는 단절이다. 정보를 권력으로 생각하여 자신 이외는 보고 또는 공유를 하지 못하게 하는 경우로 조직장과 전문인력에게서 주로 발생한다.

다섯째, 정보전달의 왜곡 또는 우회로 인한 오해와 불신의 벽이다. 기록하여 확인하는 절차를 빠트리거나 하지 않아 본질에서 벗어난 정보가 제공되거나, 당사자에게 전달하지 못하고 제 3자에게 전달됨으로써 정확한 내용이 공유되지 못하는 데에서 오는 결과이다.

여섯째, 실패에 대한 가차없는 조직문화이다. 실패에 대한 처벌이 강하면 자기 방어 분위기가 확산되고, 조직과 자기 부서에 피해가 되는 일과 이야기는 하려 하지 않는다. 또한, 남이 자기 부서 이야기하면 비난으로 받아들여 변명을 하거나 공격을 한다.

일곱째, 조직장과 개인의 무관심이다. 회사는 열심히 사내 인트라넷에 각종 소식을 공개하지만, 정작 조직장이나 개인이 정보를 얻기 위한 노력을 하지 않고 회사의 소통에 대한 불만만 늘어놓는 경우이다.

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[기사공유]전통세대, 기성세대, 청년세대가 공존하려면 수평적 조직문화가 필요하다

“산은 산이요. 물은 물이로다”

대한불교조계종 7대 종정을 지냈던 성철스님의 유명한 법어다. 이 말은 세상이든 사람이든 현재 그대로의 모습이 사실이라는 의미일 것이다.

문제는 다양한 관점이다.

다른 시각에서 보거나 다르게 판단하면 다른 것처럼 보인다. 그러나 자신이 본 모습만이 사실이라고 말하면 그때부터 갈등이 생긴다. 기업 경영을 산을 오르는 것으로 표현해 보자. 오르고자 하는 산 정상을 목표라고 한다. 똑같은 산을 오르는데 오를 때 산과 내려올 때 산이 다르게 보인다. 산은 같은 산인데 말이다. 산을 오르는데 집중한 사람은 오르면서 본 모습이 산이라고 말하고 산에서 내려오는데 집중한 사람은 내려오면서 본 모습이 산이라고 말한다. 산은 산이로되 다른 산이다.

임원들은 주로 산 정상을 향해 오르면서 보는 모습에 관심이 많다.

목표가 명확하므로 빠르게 올라가고 싶어 한다. 주변에 경치를 볼 겨를 없이 오로지 목표 만을 향해 내 달린다. 깔딱 고개가 힘겹지만 쉬지 않고 올라간다. 완만한 능선은 내 달린다. 휴식이라고 해봐야 잠깐 앉아 물 한 모금 마시고 또 올라간다. 정상에 올라 “야호!” 한 번 하면 끝이다. 또 빠르게 내려온다. 다시 오를 산을 정하고 또 올라가야 하기 때문이다. “임원인 당신은 산을 오르고 내려오며 무엇을 보았나요?” “글쎄 무엇을 봤나? 바위, 오르막 경사, 비탈길….”

직원들도 산 정상을 향해 오르지만 내려오면서 보는 모습에 관심이 많다.

어쩌면 직원들은 일을 마치고 가정으로 돌아가기 위해 일을 하고 있을지도 모른다. 오르는 산도 조금은 쉬엄쉬엄 올라간다. 직원들은 함께 산에 오른다. 힘들면 쉬었다 가기도 하고 쉬면서 커피 한잔 나눠마시면서 대화도 나눈다. 잠깐의 휴식이 좋은데 위에서 혼자 오르는 임원이 빨리 오라고 소리친다. 산 정상에 올랐다. 큰 성취감이 느껴진다. 주변 경치도 보고 사진도 찍고 함께 산에 오른 동료들과 얘기도 나누며 산 정상을 즐긴다. 내려오는 산도 천천히 내려온다. 잘못해서 발을 헛디딜 수도 있고 체력도 많이 떨어져 있기 때문이다.

느긋하게 내려오니 볼거리도 많다. 나무도 보고 꽃도 보고 벤치도 보고 멀리 산 아랫마을도 보인다. 느긋하게 벤치나 바위에 앉아 시원한 바람 쐬면 물 한 모금 마실 여유도 있다. “직원인 당신은 산을 오르고 내려오며 무엇을 보았나요?” “많이 봤어요. 들꽃도 보고 아름드리나무도 보고 벤치도 보고 다람쥐도 봤는걸요”

산을 오르는 것에만 관심을 기울이는 사람은 바위와 오르막 길과 비탈길만 본다.

그리고 그 모습을 그 산이라고 말한다. 다른 사람은 꽃도 보고 나무도 보고 벤치도 보고 다람쥐도 본다. 그리고 그모습을 산이라고 말한다. 두 사람은 같은 산을 얘기하지만 산은 산이로되 다른 산을 말한다.

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[기사공유]혁신을 방해하는 기업 문화 3가지

디지털 트랜스포메이션에 어려움을 겪고 있다면 기업 문화를 다시 살펴볼 필요가 있다. 경영진은 고객 중심의 관점에서 공통의 목표를 ‘수립’하고 이를 ‘전사적’으로 추진해야 한다. 동시에 직원의 혁신적 아이디어를 인식하고 수용하며 지원해야 한다.

디지털 트랜스포메이션에 초점을 둔 IT 컨설팅 회사 인 포인트소스(PointSource)의 수석 비즈니스 기술자인 배리 펠라스는 “공통목표 하에 전 직원이 하나로 단합하는 것이 디지털 시대의 혁신을 발전, 촉진하는 최선의 방법이다. 말보다 실천이 어려운 것은 기업문화도 마찬가지지만, 이러한 변화를 어렵다고 노력하지 않는다면 많은 것을 잃을 것이다”고 말했다.

기업을 공통목표에 따라 통합하지 못하면 비효율적인 자원 할당과 내부 경쟁으로 인해 프로젝트 일정이 늦어지고 많은 창의적인 아이디어를 놓치게 된다. 기업 문화를 바꾸려면 많은 노력이 필요하지만, 그럼에도 불구하고 추진할 가치가 있다. 펠라스는 기업 문화가 혁신을 방해하는 3가지 이유와 직원의 태도를 바꾸는 방법을 제시했다.

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