[기사공유]공유와 참여를 통한 조직문화 형성이 필요한 이유

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심리학자 조셉 루프트와 해리 잉검이 자신들의 이름을 따서 만든 ‘조하리의 창(Johari’s Window)’ 개념에 따르면, 현대 사회에 들어서 자신이 모르거나 다른 사람이 모르는 범주는 현저히 줄어 들고 모든 것이 공적 영역의 범주에서 공유된다고 했다. 조직 체계의 복잡성, 시민 사회 세력의 성장, 특히 미디어의 다원화는 기업의 ‘비밀스런’ 영역을 현저히 줄였다. 이제는 어떠한 기업도 확대되고 있는 공공영역(Public Domain)으로 부터 벗어나기 어렵게 되었다.

기업은 인지도와 호감도를 높이기 위해 이해관계자와 우호적인 관계를 맺고자 한다. 이해관계자 역시 기업과 관련한 작은 이슈 하나도 놓치지 않으려는 모습이다. 특히 이해관계자 가운데 조직 구성원은 기업의 이미지와 명성에 가장 큰 영향을 미치는 존재이다. 기업 명성을 연구하는 학자 폼브런(Fombrun)은 기업 명성을 구축하기 위한 요소로 차별성, 일관성, 가시성, 투명성, 진정성의 5가지 요소를 강조한다.

이 중 진정성은 명성을 구축하고 유지, 방어하는 가장 중요한 역할로 정의했다. 기업의 진정성과 투명성은 단순히 몇 가지 행동이나 이벤트로 보여줄 수 있는 것이 아니다. 이해관계자들과 많은 부분에서 공감 할 수 있는 것을 보여주어야 한다. 그리고 항상 조직 안과 밖에서 벌어지는 이야기에 귀를 기울여야 한다. 소셜미디어를 바라보는 관점에는 기존의 매스미디어와 같은 ‘매체적 관점’과 사람과의 관계를 연결하는 ‘플랫폼적 관점’이 있다. 소셜미디어는 쌍방적 수평 커뮤니케이션으로 네트워크를 형성하고 있으며, 수용자들은 단순한 대중 또는 정보소비자가 아니라 정보를 생산하는 소비자로 집단 지성의 결정체라 볼 수 있다. 즉, 참여와 공유를 통해 영향력을 행사하고 새로운 문화를 만드는 것이다.

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[기사공유]”굴뚝서 첨단 SW기업으로” GE·지멘스의 혁신 DNA 배워라

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미국의 대표적 굴뚝기업인 제너럴일렉트릭(GE)은 지난 2015년 소프트웨어(SW) 기업으로의 재탄생을 선언했다. GE는 회사를 대표하던 가전 부문을 중국 하이얼에 팔고 금융사업도 웰스파고에 매각했다. 대신 산업용 운영체계(OS)인 프리딕스(Predix)를 선보이며 그동안 판매해온 엔진과 기계·헬스케어 제품의 유지관리와 컨설팅·금융 서비스를 통합한 솔루션패키지 사업에 집중했다. 세계적인 제조기업이 서비스기업으로 180도 변신한 것이다.

‘4차 산업혁명’의 패러다임 변화 속에서 글로벌 기업들은 과거 성공방정식에서 벗어나 혁신을 주문하고 있다. 미국의 대표 제조업체였던 GE가 소프트웨어 기업으로 변신한 데 이어 독일 지멘스가 스마트공장의 대표주자로, 일본 히타치는 인프라기업으로 탈바꿈한 사례가 대표적이다.

139년 역사를 자랑하는 GE는 쉼 없이 혁신해왔다. 특히 2001년 제프리 이멀트 회장이 45세의 젊은 나이로 취임한 후 신성장동력 라인업을 새로 짰다. 환경과 에너지를 상상력과 결합한 에코매지네이션, 고령화 시대 건강·의료에 착안한 헬시매지네이션을 주창한 데 이어 2015년 소프트웨어 기업으로의 재탄생을 천명했다. 이멀트 회장은 지난해 GE의 연례행사 ‘마인드+머신 2016’에서도 “GE는 디지털 혁신에 올인했다”고 밝혔다. 미국 샌프란시스코 인근에 GE의 디지털 역량을 한데 모은 GE디지털을 설립한 뒤 연간 5억달러(약 5,500억원) 이상을 소프트웨어 분야에 쏟아붓고 있다.

GE는 혁신을 위해 기업문화도 바꿨다. 수직적 조직문화를 버리고 소통과 협업을 장려하는 수평적 문화를 만든 것. 관행이었던 인사고과를 없애는 대신 관리자와 직원이 상시 피드백을 주고받고 이를 통해 개인 역량을 극대화하는 방식으로 바꿨다. 위험을 감수하고 새로운 아이디어를 시험하며 실수도 할 수 있다는 게 GE가 원하는 새로운 인재상이다.

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[기사공유]’실패 없는’ 혁신이 불가능한 이유

모든 IT조직은 혁신을 갈구한다. 오늘날 디지털 시장에서 성공하려면 소비자의 요구를 충족해야 할 뿐 아니라 경쟁사를 제치고 현상타파를 할 필요가 있다. 그렇다면 혁신을 원하는 IT기업이 차별화하기 위해 해야 할 가장 중요한 일은 무엇일까?

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온라인 학습 테크놀로지 및 MOOC 업체 코울슬라(Coursera)의 최고제품책임자 톰 윌러는 “혁신에서 가장 중요한 요소는 바로 실패다. IT리더는 자기 자신이 원하는 바를 명확히 하기도 쉽지 않은데 경쟁사를 의식하고, 또 소비자들이 원하는 것, 직원들의 역량과 그 한계까지 고려해야 한다. 이렇게 압박을 많이 받는 상황에서 실패를 피해가기란 거의 불가능에 가깝지만, 또 바로 그 실패에서 혁신의 불꽃이 일어난다”고 강조했다.

시간, 에너지, 그리고 예산
최근 CIO 이그제큐티브 카운슬(CIO Executive Council)의 2016년 혁신 보고서에 따르면, 조사에 참여한 114개 IT리더 가운데 63%는 혁신을 추구할 때 가장 부족한 것이 시간이라 답했고 50%는 예산 부족, 48%는 혁신에 적합하지 않은 조직문화를 혁신 실패의 원인으로 꼽았다.

이 설문조사 결과를 보면 혁신을 위한 충분한 시간과 에너지, 그리고 예산을 모두 확보한 기업은 많지 않음을 알 수 있다. 그러나 풀 서클 인사이트(Full Circle Insights)의 마케팅 애널리틱스 CEO이자 창립자인 보니 크레이터는 여기에 반대의견을 내놨다. 크레이터는 혁신을 이뤄내기 위해서는 기업 업무의 모든 단계에서 의식적인 노력이 이뤄져야 하는 것이 맞지만, 일단은 혁신에 대한 리더의 확고한 믿음이 있어야 한다고 반박했다.

즉, IT리더는 모든 직원들이 혁신에 참여하고, 결과에 크게 연연하지 않으며, 새로운 아이디어를 시험해 볼 수 있고, 이를 권장하는 조직문화를 만들어줘야 한다는 것이다.

크레이터는 “혁신하지 못하는 이유로 시간이나 에너지, 예산 부족을 꼽는다면 그것은 핑계다. 사실 혁신은 별 게 아니다. 그저 몇 가지 새로운 아이디어를 시도해 보고, 그것들이 효과가 있는지를 수치를 통해 추적하고, 평가해 나가는 과정이다. 성공을 위해서는 실패할 준비가 돼 있어야 한다”고 이야기했다.

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[기사공유]밀레니얼 세대 몰입의 필수조건, 강점 코칭

한국 직장인이 업무에 몰입하는 비율은 어떻게 될까. 갤럽에 따르면 11%의 직원만이 몰입하고 있다고 한다. 이 리서치 전문기관은 우리가 그간 업무에 깊게 참여하지 않고, 업무에 관한 열정과 헌신이 부족하다는 해석을 내놓았다. 이를 해결할 방법이 바로 ‘강점 코칭’이다.

새로운 인종 : 밀레니얼 세대

지난 10년동안 전 세계적으로 생산성이 떨어지고 있다. 1인당 생산성은 대개 GDP에서 사람 수를 나눈 것으로 보고 있는데, 이 수치가 점점 떨어지고 있다. 극단적으로 말하면 우리는 점점 망하고 있다. 전 세계가 일자리의 위기로 앓고 있으며, 이른바 ‘폐업 위기’다. 과연 어디서부터 잘못된 것일까.

결론적으로 위기는 직장 안에서 비롯됐다. 특히 이 문제는 리더가 크게 책임감을 느껴야 할 부분인데, 그들은 직장을 이루고 있는 인재의 변화를 읽지 못했다. 즉, 회사를 구성하고 있는 밀레니얼 세대의 특징을 파악조차 하지 못한 것이다. 밀레니얼 세대가 가장 중요하게 생각하는 것이 바로 일자리 문제다. 여기서 일자리는 주 35시간 이상 꾸준히 일할 수 있고, 고용주로부터 정기적인 보수를 받을 수 있는 직장을 말한다.

많은 베이비부머 리더는 본인들이 어렸을 때 중요하게 생각했던 가치에서 벗어나지 못하고 있다. 예를 들어 미국은 자유와 가족이라는 개념을 매우 중요하게 생각해 왔다. 당시에는 결혼 후 아이를 낳고, 일자리를 찾는 것이 가능한 시대였다. 따라서 직업에 관해서는 크게 개의치 않고, 연간 2만 불 정도만 받으면 문제가 없다고 생각했다. 또 아이 셋과 정원이 딸린 집, 그리고 멋진 왜건(Wagon)이면 됐다. 그런데 요즘 밀레니얼 세대는 이렇게 생각하지 않는다.

그들은 자기에게 꼭 맞는 직장을 원한다. 회사의 목적과 비전도 스스로 선택할 수 있다. 문제는 많은 직원이 현재 다니는 회사에서 상사와의 관계로 어려움을 겪는다는 사실이다. 솔직하게 말하자면 상사를 매우 싫어한다. 만약 상사가 자기에게 신경 쓰지 않는다면 밀레니얼 세대는 그와 마찬가지로 똑같이 대할 수밖에 없다.

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[기사공유]생산성 수수께끼, 구글은 이렇게 풀었다

기술은 발전하는데 왜 생산성은 그만큼 늘지 않을까? 세계 경제학자들이 난제로 여기는 ‘생산성의 수수께끼(productivity puzzle)’다. 구글은 이 문제에 대한 해답을 사람 간의 관계에서 찾았다.

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20개가 넘는 뷔페식 카페테리아, 30m마다 놓인 간식대, 직원 개인별로 맞춤형 책상, 낮잠 캡슐에서 애완동물 돌봄 센터까지…. 구글의 직원 사랑은 여기서 끝나지 않는다. 구글 직원이 사망할 경우 배우자·동거인은 직원이 받던 급여 50%를 10년간 받을 수 있다. 구글의 인적자원 운영부서(People Programs)에서 매니저로 일하는 라라 하딩은 “직원들의 자유와 권한을 인정하고 행복하게 일할 수 있는 환경을 만들어 주면 직원들이 주인의식과 책임감을 가지고 일하는 데 큰 동기부여가 된다”고 설명했다.

문제는 생산성이었다. 구글은 수 년간 행복한 기업, 일하기 좋은 기업 상위권에 이름을 올렸지만 정작 직원의 생산성은 높아지지 않았다. 생산성 지표로 활용되는 직원 1인당 순익 기여도(actual net income per employee)를 살펴보면 2006년 28만8300달러(약 3억 6000만원)에서 2007년 25만 달러, 2008년에는 20만 달러로 3년 내리 하락세를 보였다. 구글은 인사 관련 데이터를 자체 분석해 생산성 문제를 풀기 시작했다. 구글에서 수만 건의 인사 빅데이터를 분석한 결과, 생산성이 좋은 상위 25% 팀과 하위 25%인 팀을 구분 짓는 결정적 요인은 관리자의 탁월한 리더십이었다.

2009년 구글 인력분석팀(People Analytics)은 ‘프로젝트 산소(Oxygen Project)’를 발족해 구글 내 팀장급 이상에 관한 자료 100종류, 1만 건 이상을 수집해 분석했다. ‘좋은 리더야말로 조직의 산소’와 같다는 뜻으로 좋은 리더의 요건을 알아내기 위해 착수한 프로젝트였다. 꼬박 1년이 걸렸다. 좋은 리더가 되기 위한 8가지 조건이 추려졌다. 라즐로 복 구글 최고인적자원책임자(CHRO)는 “조건들을 중요도에 따라 순위를 매기자 뜻밖의 결과가 나왔다”라며 “직원들은 기술적인 우수성(전문성)을 가진 리더보다 1대 1 미팅을 자주 만들어 대화하고, 직원들의 삶과 경력관리에 관심을 가져주는 리더를 선호했다”고 말했다. 좋은 리더가 되려면 업무능력과 인간미를 균형 있게 갖춰야 한다는 것이 프로젝트 산소의 결론이었다.

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[자료공유](책)펌핑 크리에이티브

펌핑 크리에이티브 – Pumping Creative,개인과 조직의 잠재된 크리에이티브를 끌어내는 53가지 방법

펌핑 크리에이티브
저자 곽숙철  |  틔움  |  2016.12.12
페이지 328  |  ISBN 9788998171308

책 소개

크리에이티브를 끌어내는 능력의 차이가 기업의 미래를 좌우한다!

인간이 가진 가장 탁월한 능력은 크리에이티브다. 『펌핑 크리에이티브(PUMPING CREATIVE)』는 세계적 혁신 기업의 크리에이티브 전략과 사례를 소개한다.

지식과 정보는 이제 더 이상 경쟁우위 요소가 아니다. 정보통신 기술의 발달과 인터넷 확산은 지식과 정보를 범용화시켰다. 이제는 지식과 정보 그 자체가 아니라 이를 잘 가공하여 새로운 가치를 만들어내는 능력, 즉 ‘크리에이티브’가 핵심 경쟁우위 요소다.

이 책은 1부에서 개인의 크리에이티브와 조직의 크리에이티브를 구분하여 설명하고 있다. 개인이 창조적인 능력을 갖기 위해서는 지식과 경험 그리고 동기가 필요하며, 창조적 조직을 만들기 위해서는 창조적 인재와 조직 문화가 뒷받침되어야 한다는 사실을 사례와 함께 밝혔다. 2부에서는 창조적 인재에게 필요한 요소와 이들을 확보ㆍ유지하는 방법을, 3부에서는 개인과 조직의 잠재된 창조력을 발현시키는 53가지 방법과 사례를 보여주고 있다.

책의 가장 큰 특징은 세계적 유명 혁신 기업들이 어떻게 인간의 가장 탁월한 능력인 크리에이티브를 찾아내고, 어떻게 기업 성장에 활용했는지를 다양한 사례와 재미있는 이야기로 쉽게 설명하고 있다는 것이다.

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[기사공유]탁월한 리더는 80%가 칭찬의 말이다

‘우리는 누구나 잘못을 저지르기 쉽다. 아홉 가지의 잘못을 찾아 꾸짖는 것 보다 한가지의 잘한 일을 찾아 칭찬해 주는 것이 그 사람을 올바르게 인도하는 것이다.’ 

 _데일 카네기

미국 갤럽은 높은 성과를 지속적으로 달성하는 글로벌 리더들을 대상으로 ‘어떻게 직원들을 이끌까’에 대한 광범위한 조사를 한 적이 있다. 그 결과 높은 성과와 직원들의 몰입을 끌어내는 탁월한 리더들은 칭찬과 질책의 비율이 80:20이었다. 이는 칭찬보다 질책이 훨씬 많은 우리나라의 대다수 리더에게 중요한 메시지를 던져준다. 사람을 발전시키는 데에 칭찬과 질책 중에서 어느 것이 더욱 효과적일까? 이에 관해 그 동안 많은 연구가 있었다. 그 중의 한 가지가 ‘키셴바움의 볼링 실험’ 이다.

볼링을 배우려는 초보자를 두 그룹으로 나눠 3게임씩 플레이 하도록 했다. 이때 그는 게임 상황을 비디오로 촬영을 하면서 A그룹에 대해서는 스트라이크 등 결과가 좋은 장면만 촬영을 하고, B그룹에 대해서는 공이 빗나가는 등 실수하는 장면만 촬영했다. 촬영을 마친 후에 키셴바움은 두 그룹에게 6개월간 1주에 5시간씩의 연습을 할 수 있도록 했다. 아울러 이 6개월 동안에 시범경기 때 촬영한 자기 그룹의 비디오를 수시로 보여줬다. 즉 A그룹은 스트라이크 등 성공적인 플레이 장면을 계속 보여줬으며, B그룹은 실패하는 장면을 계속 보게 한 것이다.

그리고 6개월 후에 두 그룹의 볼링 실력에 어떤 차이가 있을까를 테스트했다. 결과가 어떻게 됐을까? 성공하는 장면의 비디오를 반복해서 본 A그룹의 실력이 B그룹 보다 훨씬 좋았다. 다른 조건은 동일한 상태에서 비디오만 다른 것을 봤으며, 그것도 전문 선수의 기술을 배우는 학습용 비디오가 아니라 자신이 했던 것을 보여 주기만 했다. 그럼에도 불구하고 6개월 후에 두 그룹의 볼링 실력이 뚜렷이 차이가 난 것이다.

칭찬은 사람의 의욕을 북돋아준다는 사실을 모르거나 그 말을 들어보지 못한 사람은 거의 없다. 그럼에도 불구하고 우리나라 리더들은 직원을 칭찬의 리더십으로 이끄는 사람들이 의외로 적다. 칭찬하지 않은 리더들에게 ‘왜 칭찬을 하지 않느냐’고 물어보면 다음과 같은 대답들을 한다. ‘칭찬할만 한 행실이 없어서’, ‘닭살 돋는 것 같아서’, ‘상대방이 어떻게 받아들일지 몰라서’ 등. 하지만 이러한 생각들은 모두 칭찬을 하는 기법을 모르기 때문이다.

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칭찬은 부진직원을 발전시킨다

칭찬은 아무렇게나 하는 것이 아니라 효과적으로 할 수 있는 방법이 있다. 이것이 바로 POBS(팝스) 칭찬 기법이다. 이 기법을 사용하면 칭찬거리가 없는 직원까지도 어렵지 않게 칭찬할 수 있으며, 이를 출발점으로 하여 그를 성장하게 도와줄 수 있다.

POBS 칭찬 기법은 다음의 4가지 단어의 첫 글자에서 비롯된 이름이다.

 (1) 과정을 칭찬하라(Process)

 (2) 다른 사람과 비교하지 마라(Only)

 (3) 행동 중심으로 칭찬하라(Behavior)

 (4) 작은 것을 자주 칭찬하라(Small)

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[기사공유]직원들이 변화를 거부하는 것은 당신의 말과 행동이 싫기 때문이다

변화관리의 핵심 필요점 2가지, 그리고 좋은 조직문화 구축

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리더(경영자) 중에는 직원들에게 변화와 혁신을 하라고 목이 터져라 외치는 사람이 있다. 그런데 직원들은 야속하게도 듣는 둥 마는 둥이다. 급기야 리더는 직원들은 변화를 거부한다는 표현을 스스럼없이 사용한다. 이 조직은 ‘변화가 곧 갈등’이다. 어떻게 생각하는가? 정말로 직원들은 변화를 거부하고 싫어할까? 단언컨대, 리더의 진단은 틀렸다.

어떤 사람이 일주일 동안 똑같은 옷을 입고 다니고 싶어 하는가? 정장을 입어야 하는 남자라도 셔츠를 바꿔입거나 타이는 바꿔 맨다. 여자도 매일 다른 옷을 입고 다르게 화장을 한다. 똑같은 옷은 지루하고 냄새나고 구태의연해 보여서 싫다.

일주일만 그런 것이 아니다. 자기 인생이 앞으로 1년 후, 5년 후, 10년 후 똑같기를 바라는 사람은 없다. 조금 더 발전하고 조금 더 즐겁고 조금 더 행복하기를 바란다. 그리고 많은 사람은 자신의 인생이 획기적으로 변화하기를 바란다. 사람이 변화를 거부한다는 얘기는 틀린 얘기다.

그러나 분명 조직에서는 변화를 거부하거나 반발하는 모습이 눈에 보인다. 왜 이런 현상이 벌어질까? 두 가지 문제를 점검해 보겠다. 리더의 행동과 생각의 통일이다.

첫째, 직원들이 변화를 거부하는 것은 변화를 요구하는 리더의 말과 행동이 싫기 때문이다.

리더인 당신의 말과 행동이 싫으므로 당신이 얘기하는 변화를 따르고 싶지 않은 것이다. 직원들은 끊임없이 말하고 있다.

“리더가 말하는 변화의 내용이 틀린 것은 아니다. 하지만 그 리더가 말하는 것은 하고 싶지 않다.”

끊임없는 잔소리와 약점 들춰내기, 다른 조직이나 사람과 비교하면서 기죽이기, 현실성 없는 옛날얘기와 지루한 설교, 인사 권한을 내세우는 협박, 일관성없이 중구난방으로 이 얘기 저 얘기 마구 쏟아내기 등. 리더의 품격 없는 말과 행동 때문에 리더를 신뢰하지 않고 좋아하지 않는다. 그리고 그가 하는 모든 변화와 혁신은 들을 가치가 없는 얘기가 된다.

리더가 변화를 추구하고 원한다면 리더의 말과 행동은 둘 중 하나를 택해야 한다. 변화를 요구만 할 것인가? 변화를 위한 환경을 제공할 것인가?

추운 겨울 동물원 사파리의 사자들은 구석에 웅크리고 앉아있다. 손님들은 사자들이 높은 바위 위에 올라가 포효하는 모습을 보고 싶다. 사육사(리더)는 어떻게 해야 할까?

  • 얼어붙은 냉동 닭을 바위 위에 올려놓는다고 바위 위로 올라가겠는가? (당근 전법이다. 별로 먹고 싶지 않다)
  • 몽둥이로 때려서 사자들은 바위 위로 올라가게 하겠는가? (채찍 전법이다. 하나도 안 아프다)
  • 그도 아니면 사자들이 자신의 자각으로 고객을 만족하게 하기 위해 스스로 올라가도록 교육을 시키겠는가?

그런데 어느 날, 사자들이 추운 겨울임에도 모두 높은 바위 위에 올라가 있었다. 그 전날 사육사가 바위에 열선을 깔아 따듯하게 해주었다.

리더인 당신이 신뢰할 수 있는 좋은 사람이라면, 그런 당신과 조직을 위한 올바른 변화와 혁신을 왜 거부하겠는가? 직원들을 변화로 이끄는 첫 번째 방법은 신뢰받는 리더가 되는 것과 변화를 위한 환경을 만들어 주는 것이다.

둘째, 직원들이 변화를 거부하는 것은 잘못된 생각으로 이끌기 때문이다.

변화와 혁신을 과도하게 요구하는 많은 리더는 기업경영이 오로지 성과창출을 위한 것이라고 말한다. 그러면 직원들은 직원들의 행복과 성공도 못지 않게 중요하다고 말할 것이다.

리더나 직원이나, 성과창출과 직원 행복이 기업경영의 두 가지 요소임을 대놓고 부정하는 사람은 없다. 문제는 성과창출과 직원 행복을  1트랙으로 생각하는 데 있다.

리더는 성과창출이 되야 직원 행복이 가능하지 않느냐고 말한다. ‘곳간에서 인심난다’는 얘기다. 하지만 직원들은 직원을 행복하게 해줘야 성과를 창출할 수 있지 않느냐고 말한다. ‘행복한 젖소가 건강한 우유를 만든다’는 얘기다. 이 얘기를 각각 깊이 들어가 보면 서로의 입장 차이가 보인다. 리더는 결국 그래도 성과창출이 우선이라는 주장을 하고 있고, 직원들은 직원 행복이 우선이라는 주장을 펴고 있는 것이다.

기업경영은 2트랙 체제로 진행되어야 한다. 성과창출과 직원 행복은 동시적으로 추진해야 하는 2개의 과제다. 성과창출과 직원 행복이 만나는 접점은 조직의 생존, 성장, 발전이다. 그래서 모든 조직원은 조직의 생존, 성장, 발전을 위해 매진해야 한다. 성과창출과 직원 행복은 그것을 이루어가는 두 가지 중요한 길목이 된다. 그러니 직원들의 변화를 이끄는 두 번째 방법은, 기업경영의 정의를 올바른 생각으로 통일시키는 것부터 출발한다.

성공적인 변화를 위해 생각의 통일과 리더의 역할을 제시하였다. 우리가 중요하게 생각할 문제는 ‘소통과 협력’이다. 리더와 직원들의 불통으로는 전 직원의 힘을 모으는 변화혁신이 불가능하다. 소통과 협력은 성과창출과 직원 행복을 통해 조직의 생존, 성장, 발전을 이루는 가장 중요한 요소이다.

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[자료공유]조직 내 개인주의, 피하기보다 꽃피울 대상

개인주의 가치관이 확산되고 있다. 기업도 예외는 아니다. 젊은 구성원들의 개인주의적 가치관이 확대되고, 일하는 방식도 개인주의적 성향에 더 적합하게 변할 것으로 예측된다. 개인주의 가치관을 바로 이해하고, 올바른 개인주의가 조직 내에 뿌리내리도록 고민을 시작해야 할 때이다.

네덜란드의 사회심리학자 홉스테드(Hofstede)는 56개 국가를 대상으로 연구한 결과 국가간 문화 유형의 차이를 구분하는 주요 지표를 개발하였다. 그 중 하나가 바로 개인주의와 집단주의다. 국가별로 개인주의와 집단주의의 문화를 구분하는 연구를 한 결과 가장 개인주의 성향이 강한 나라는 미국이었다고 한다. 숫자가 100에 가까울수록 개인주의 성향이, 1에 가까울수록 집단주의 성향이 강하다고 볼 때, 미국은 무려 91의 숫자가 나온 것이다. 반면 집단주의 경향이 가장 강한 나라는 과테말라로 점수가 6에 불과했다. 그렇다면 한국은 어떨까? 대부분의 사람들이 예측하듯 한국은 강한 집단주의 성향을 보였는데, 점수가 18로 나타나 중국(20), 일본(46)보다도 훨씬 강한 집단주의 성향을 보이는 것으로 나타났다.

이러한 집단주의 성향은 우리 기업 문화에서도 강하게 나타난다. 상사의 업무 지시에 일사천리로 움직이고, 주말도 반납하며 회사를 위해 일하고, 힘든 업무가 끝나면 수고했다며 다같이 모여 늦은 밤까지 회식을 하는 것은 모두 집단주의의 대표적 모습이다. 이런 집단주의의 응집력은 우리 기업들이 단기간에 성공 신화를 쓰게 하는 원동력이기도 했다. 그런데 최근 이러한 문화와 가치관 속에서 성장해온 기성 세대들이 당혹해하는 경우가 늘고 있다. 최근 입사하는 젊은 세대들의 개인주의적 가치관 때문이다. 실제로 기성 세대들은 신세대 구성원들이 보이는 가장 황당한 모습으로 나만 생각하는 태도와 소속감 및 애사심 부족을 꼽았다. 직장인이라면 당연히 갖춰야 할 조직에의 충성심이 보이지 않아 걱정이라는 것이 기성 세대들의 생각이다. 그러나 젊은 세대는 ‘왜?’라고 반문한다. 직장에 충성해봤자 회사가 어려우면 구조조정 당하는데다가 개인 삶도 소중한데 왜 회사에 내 청춘을 다 바쳐야 하냐는 것이다. 최근 한 방송사가 신세대 직장인들의 가치관과 조직 문화간의 갈등을 다룬 다큐멘터리를 제작하여 젊은 직장인들 사이에서 큰 호응을 얻은 것도 이러한 세태가 반영된 것으로 볼 수 있다. 출판업계도 개인주의화 경향으로의 흐름을 찾아볼 수 있는데, ‘아, 보람 따위 됐으니 야근수당이나 주세요’라는 책 속의 삽화들은 SNS를 통해 많은 젊은 직장인들의 공감을 얻고 있다. 개인주의의 가치관이 점점 확산되고 있다. 기업은 개인주의의 가치관을 어떻게 이해할 것이며, 과연 수용할 수 있을까?

집단주의의 명암

하나의 목표를 달성하기 위해 많은 구성원들이 노력해야 하는 특성상 기업은 집단주의적 성향이 나타날 수밖에 없다. 집단주의란, ‘나’보다는 ‘우리’라는 정체성을 우선으로 하고 개인 목표보다 집단 목표가 우선인 가치관, 성향을 의미한다. 집단주의는 집단의 결속력 및 정서적 애착이 강한 것이 주요 특징으로 나타난다. 따라서 집단주의 성향이 강하면 조직 몰입이 높고, 집단 목표를 개인 목표와 동일시하거나 오히려 집단 목표를 보다 중요시하기 때문에 집단 성과에 대해 긍정적 기대감을 갖고, 집단에 대한 일체감을 강화시켜 더 몰입하는 성향도 보인다. 또한 기업이 위기에 처했을 때 높은 응집력을 바탕으로 어려움을 보다 빨리 극복하는 힘도 강한 집단주의에서 나온다. 일본 기업들에 이어 한국과 중국 기업들이 두각을 나타내면서 일부 서구 기업들은 아시아 기업들의 집단주의에 주목하기도 했다. 집단주의적 문화는 구성원간 협력과 일체감, 순응을 높여주기 때문에 서구 기업들도 이러한 집단주의 문화를 이식해야 한다는 것이었다.

그러나 집단주의가 가지는 부작용을 우려해야 한다는 목소리도 만만치 않다. 집단주의의 강한 연대감이나 그룹 내 규범을 수용해야 하는 것이 구성원 스트레스 요인으로 작용한다는 것이다. 또한 집단주의는 효율성, 획일성, 표준성을 강조하면서 개인의 다양성을 억압한다는 문제가 있다. 집단주의는 상명하복이나 집단 우선이 강조되다 보니 개인의 존엄성, 의사, 감정 등이 쉽게 무시되는 경향이 있다. 개인의 자존감이 결핍되고 집단 의존증이 높아 집단 뒤에 숨은 무책임한 집단 이기주의를 양산하기도 하고, 수직적 가치관과 서열적 문화가 강해 타인과의 비교에 집착하는 경향도 보인다. 예를 들어 ‘남에게 보여지는 지위’가 중요하기 때문에 ‘호칭’을 버리지 못한다든지, 집단 속에서 ‘나’를 드러내는 순간 불이익이 올 것이라는 경험으로 인해 침묵하는 현상 등은 모두 집단주의의 폐해라고 볼 수 있다. 창의성을 강조하면서 구성원을 세세하게 관리/통제하는 것이나, 성과에 따라 차등 보상하는 제도를 운영하면서도 연차에 따라 결국 대부분 승진이 되고, 승진대상자들에게 좋은 평가 등급을 몰아주느라 서로 돌아가면서 희생하는 현상도 집단주의 모습으로 볼 수 있다.

개인주의에 대한 오해

그렇다면 개인주의는 어떠한가? 개인주의는 집단보다 개인 정체성을, 집단 목표보다 개인 목표를 중요시한다. 조직 속의 내가 아니라 독립된 개개인이 모인 조직이라는 관점을 갖고 있다. 또한 개인주의는 개인의 다양성을 존중하고, 개개인을 배려하는 특징을 보인다. 그러다 보니 집단주의 성향이 강한 기성 세대들은 개인을 중시하는 가치가 이기적이라고 말하기도 한다. 그러나 개인주의에 대해 많은 사람들이 몇 가지 오해를 하는 듯 하다.

●개인주의는 이기주의가 아니다

이기주의는 사회 구성원으로서 사회적 책임을 다하지 않고 남이 어떻게 되든 상관없이 자기 권리만을 주장하는 행동을 일컫는다. 한 예능 프로그램에서 외치던 ‘나만 아니면 돼’가 전형적인 이기주의적 생각이다. 이기주의는 갈등을 유발하고 발전을 저해하기도 한다. 반면, 합리적 모습의 개인주의는 타인에 대한 존중과 배려가 전제된다. 남이 나를 대했으면 하는 기준으로 타인을 대하고 다양성을 존중하며 함부로 간섭하지 않는다. 내가 존중 받고 싶은 모습으로 타인을 존중하기 때문에 상대방에 대한 배려와 공감이 비교적 높은 것이 그 특징이다. 실제로 사회학자 뒤르켐(Durkheim)은 개인주의는 이기주의와 다르게 개인의 존엄성과 자율성을 중시하고 타인을 배려하며 공동체에 대한 의무를 강조하는 것이라고 설명하고 있다.

● 개인주의는 고립을 의미하지 않는다

혹자는 개인주의적 성향은 남과 협업하지 않고 고립되는 것을 지향한다고 말한다. 하지만 진정한 개인주의는 성숙하고 자율적인 개인들이 공동체 생활을 하는 것을 의미하며, 공동체 생활에서 어쩔 수 없이 발생하는 타협이나 양보 역시 필수불가결함을 의미한다. 예를 들어 스웨덴은 1인 가구 비율도 높고 개인주의적 성향이 매우 높은 나라이다. 국민들이 개인적인 형태로 살아가지만 그렇다고 고립되거나 개별화된 생활을 하는 것이 아니라 그런 개인들이 모인 공동체 생활을 지향한다. 이와 관련해 ‘개인주의자 선언’의 저자인 문유석 판사는 ‘개인주의는 인간이 필연적으로 집단을 이루어 살고, 공정한 규칙이 필요하고, 자신의 자유가 일정 부분 제약될 수 있음을 수긍한다. 다른 사람 입장에서 타협할 줄 알고, 개인 힘만으로 바꿀 수 없는 문제를 해결하기 위해 타인과 연대할 줄 안다. 그러나 이러한 합리적 태도가 뒷받침되지 않은 것이 바로 이기주의이며 이는 개인주의와 다르다’고 말하고 있다.

지금, 왜 개인주의를 고민해야 하는가?

기업 특성상 집단주의의 문화를 버릴 수는 없지만 흥미로운 점은 이미 개인주의는 미래 주요 트렌드로 부상하고 있다는 점이다. 유럽의 대표적인 미래학자인 마티아스 호르크스(Matthias Horx)는 ‘메가트렌드 2045’라는 저서에서 미래 메가 트렌드 11개 중 하나로 개인화를 꼽고 있다. 개인주의가 트렌드로 자리매김하고 있기 때문에 이에 대한 이해와 수용이 필요하다는 것이다. 기업 입장에서 다소 불편하더라도 개인주의를 고민해야 하는 이유는 몇 가지 더 있다.

● 구성원 가치관의 변화

기업 내 구성원들의 가치관이 점점 개인주의 방향으로 변하고 있다. 이는 기업 내에 유입되기 시작하는 밀레니얼 세대들의 가치관에서 살펴볼 수 있다. 이미 많이 알려졌듯이 밀레니얼 세대들은 기성 세대보다 개인주의적 가치관이 훨씬 강하다. 이러한 젊은 인재들에게 기성 세대에게 유효했던 조직 논리는 이제 더 이상 적합하지 않아 보인다. 예컨대, 회사가 어려우니 주말에도 출근해서 기강을 잡자든지, 윗사람이 퇴근하기 전까지는 일을 끝냈더라도 같이 남아서 동료의식을 보여야 한다는 논리는 젊은 인재들에게 비합리적 요소로 인식되고 있다. 일이 있으면 야근을 하지만, 일이 없는데 팀웍이라는 이름으로 남아 있는 것은 개인 시간의 낭비이자 불필요한 희생이므로 부당하다고 생각한다. 또한 구성원 개개인이 있기 때문에 회사도 존재하는 것이고, 회사 목적 달성도 중요하지만 조직 안에서 개인의 꿈을 성취하는 것도 중요하다고 여긴다.

밀레니얼 세대뿐만 아니라 기존 구성원들의 가치관도 점점 개인주의 경향으로 바뀌고 있다. 한국심리학회지에 실린 한국인의 가치관 변화 추이에 대한 연구논문에 따르면 한국인의 가치관이 지난 20년간 점점 개인주의화되고 있고 탈권위주의화되고 있음을 알 수 있다. 젊은 세대뿐만 아니라 기성 세대들 사이에서도 개인주의의 트렌드가 나타나고 있는 것이다. 특히 조직 내 여성 인력이 증가하고 있고, 맞벌이 인력이 증가하면서 조직을 일순위로 두기보다 가정과 일의 조화를 중요하게 생각하는 가치관들이 확산되고 있다. 저녁 회식조차도 예전에 비해 많이 줄어드는 현상은 개인주의 가치관이 확대되는 모습으로 볼 수도 있다.

● 성과 창출 방식의 변화

성과 창출을 위해 일하는 방식도 개인주의화되는 방식으로 변화하고 있다. 그 첫번째는 일의 형태가 직업(Job)이 아닌 개인 단위의 일(Work)로 변화하고 있다는 점이다. 이는 집단주의가 작동하기 어려운 형태로의 변화라는데 그 의미가 있다. 포브스(Forbes)는 2016년 일터의 트렌드 변화(Workplace Trend)를 발표했는데 그 중 하나로 ‘긱스(Gigs)’를 소개한 바 있다. 긱스란 일 중심으로 모였다가 흩어지는 방식을 의미한다. 예를 들어 어떤 구성원이 업무 관련 프로젝트를 제안하면 그 업무를 잘 수행할 수 있는 사람들이 모여서 함께 일하고 성과 창출 후에는 다시 흩어지는 방식으로 일하는 것이다. 윌리엄 브릿지(William Bridges)는 1980년대에 ‘탈직무화(De-Jobbing)’라는 개념을 발표하기도 했는데, 이 역시 긱스와 유사한 개념이다. 즉, 조직 내에서 자리(Post)를 차지하고, 승진하는 것이 아니라 자신의 전문성을 기반으로 일하는 방식을 의미한다. 또한 오픈 이노베이션 등 외부 인재들과의 협업도 더욱 늘어날 전망이다. 혁신의 속도는 점점 빨라지는데 기업 내의 역량에는 한계가 있기 때문이다. 이러한 변화는 집단주의가 강한 조직에서는 다소 어려울 수밖에 없다. 왜냐하면 집단주의는 내가 속한 집단에 대해서는 자기 이익을 희생할 정도로 애정을 보이는 반면 다른 조직에 대해서는 개인주의보다 더 경쟁적이거나 공격적 성향을 보이기 때문이다. 이와 달리 개인주의는 집단주의보다 타인에 대해 더 신뢰를 보이고 다양성에 관대한 경향이 있다. 외부인과 업무 중심으로 신뢰 관계를 구축하여 협업하는 것이 중요해지는 환경에서는 집단주의가 한계를 보일 수밖에 없다.

두번째는 다양성과 창의성이 성과 창출의 주요 요인으로 부상하고 있는데, 집단주의에서는 창의성 발현에 다소 한계가 있다는 점이다. 집단주의 문화에서 강하게 나타나는 구성원간 동조 압력 때문이다. 창의적 성향이 높은 사람들은 독립적이고 자율성을 지향하며 자신감이 넘치는 특징을 보인다. 그런데 집단주의 조직에서는 다수의 견해에 따르고 권위에 순종적이며 동질성을 지향하기 때문에 창의성 발현이 어렵다. 이미 많은 연구 논문에서 집단주의는 조화와 협력을 촉진하긴 하지만 혁신을 촉진하는 창의성은 제대로 작동하기 어렵다고 한다. 따라서 창의성을 조직의 핵심적 가치로 지녀야 할 조직은 모든 구성원을 평등하게 대하고 각자의 독창성을 인정하는 수평적 개인주의 문화를 개발하는 것이 효과적이라고 한다.

경직된 조직 논리나 전통(Legacy)을 깨고 유연함을 갖추기 위해서도 개인주의를 고려해볼 수 있다. 집단주의가 강한 조직은 집단의 힘이 매우 강해서 조직 논리를 혁신적으로 깨뜨리기가 상당히 어렵다. 오히려 다양한 생각이 공존하고 있는 개인들이 집합된 형태라면 보다 유연하고 빠른 변화를 꾀하기 쉬울 수 있다.

[자료공유]조직 내 개인주의, 피하기보다 꽃피울 대상 더보기

[자료공유]조직문화에 따라 달라지는 소통법

한 설문조사에 따르면 직장인 절반 이상이 회사 내에서 소통이 잘 되지 않는다고 답했습니다.

반면, 일부 기업에서는 소통이 잘 되게 하려고 자유로운 분위기를 만들어 줬더니 오히려 성과가 더 낮아졌다고도 하는데요.

소통이 잘 되는 회사 분위기, 어떻게 만들 수 있을까요?

커뮤니케이션 전문가 피터 베렌지아와 폴 아르젠티는 이렇게 조언합니다.

“소통이 원활한 회사를 만들기 위해서는 각 기업의 조직문화에 맞는 소통 방식을 따라야 한다”

이들은 ‘성장환경’과 ‘위계질서’  두 가지 요소를 기준으로 총 4가지 유형으로 조직 문화를 나누었습니다.

이에 맞춰 소통 방식을 달리해야 한다고 하죠.

[자료공유]조직문화에 따라 달라지는 소통법 더보기