* 이메일을 사용하지 않는 회사가 늘어나고 있다?

486140535-100314325-primary_idge-1

우리는 하루에도 수십 개가 넘는 이메일을 받아보곤 합니다. 그러다 며칠 휴가라도 보내고 돌아오면,  받은 메일함 화면을 두껍고 까맣게 채우고 있는  ‘읽지 않은 메일’ 목록들에 질려버리게 됩니다. 그마저도 절반은 스팸 아니면 광고성 메일이라 자칫 잘못하면 중요한 메일까지 휴지통이나 스팸 편지함에 들어가게 되는 경우도 허다합니다.

하지만 그럼에도 불구하고 직장인들은 여전히 업무에 가장 중요하다고 생각하는 통신 및 정보 도구로 ‘이메일’을 꼽고 있으며, 현대인 중 이메일 계정 하나 없는 사람 찾는 것은 모래사장에서 바늘 찾기만큼이나 난이도 있는 일일 것입니다.

따라서 이메일 없이 업무를 본다는 것은 무척이나 불편한 일일 텐데요. 없앨 수는 없지만 쓰자니  괴로운, 이 ‘계륵’같은 이메일을 좀 더 효율적이고 편리하게 활용할 수는 없을까요?

“* 이메일을 사용하지 않는 회사가 늘어나고 있다?” 계속 읽기

[기사공유]혁신을 방해하는 기업 문화 3가지

디지털 트랜스포메이션에 어려움을 겪고 있다면 기업 문화를 다시 살펴볼 필요가 있다. 경영진은 고객 중심의 관점에서 공통의 목표를 ‘수립’하고 이를 ‘전사적’으로 추진해야 한다. 동시에 직원의 혁신적 아이디어를 인식하고 수용하며 지원해야 한다.

디지털 트랜스포메이션에 초점을 둔 IT 컨설팅 회사 인 포인트소스(PointSource)의 수석 비즈니스 기술자인 배리 펠라스는 “공통목표 하에 전 직원이 하나로 단합하는 것이 디지털 시대의 혁신을 발전, 촉진하는 최선의 방법이다. 말보다 실천이 어려운 것은 기업문화도 마찬가지지만, 이러한 변화를 어렵다고 노력하지 않는다면 많은 것을 잃을 것이다”고 말했다.

기업을 공통목표에 따라 통합하지 못하면 비효율적인 자원 할당과 내부 경쟁으로 인해 프로젝트 일정이 늦어지고 많은 창의적인 아이디어를 놓치게 된다. 기업 문화를 바꾸려면 많은 노력이 필요하지만, 그럼에도 불구하고 추진할 가치가 있다. 펠라스는 기업 문화가 혁신을 방해하는 3가지 이유와 직원의 태도를 바꾸는 방법을 제시했다.

“[기사공유]혁신을 방해하는 기업 문화 3가지” 계속 읽기

[기사공유]리더가 조직을 침묵시킨다

리더가 말도 안 되는 주제로 논리도 없이 이야기한다. 부하들은 리더 말이 터무니없음에도 무릎 꿇고 경청만을 해야 한다. 이러한 3류 건달 문화가 우리 사회에, 비즈니스에 만연해 있다. 이렇듯 주로 리더 홀로 이야기하고 나머지 구성원들은 조용히 듣고만 있는 현상을 ‘조직 내 침묵 현상(Organizational Silence)’라고 한다.

이런 조직 내 침묵 현상은 왜 생기는 것일까? 영화 ‘넘버3’를 보면 약간의 힌트를 얻을 수 있다. 삼류 건달로 나오는 송강호는 헝그리 정신의 위대함을 설파하기 위해 그 예시로 “현정화, 현정화도 라면만 먹고 육상에도 금메달 3개나 따버렸어”라는 말을 한다. 부하 한 명이 “임춘애입니다, 형님!”라고 정확한 사실을 알려준다. 그러자 송강호는 그 부하를 죽일 듯이 패고 다른 부하들에게 “하… 하늘이, 내… 내가 빨간색이라면 빨간색인 것이야!”라며 분에 못 이겨 더듬거리며 호통을 친다. 그리고 침묵은 이어진다.

b3-e1429841726928

조직 내 침묵 현상은 1차적으로 리더의 커뮤니케이션 능력 부재에서 시작된다. 부하직원이 직언하거나 자기 생각과 다른 이야기를 내놓았을 때 모욕감이나 무시하는 발언을 통해 계속 부정적 피드백을 주면 부하 직원은 결국 말을 할 수 없게 된다. 부정적 피드백이 아니라도, 팀원들의 적극적 아이디어에 말로만 긍정적 피드백을 주면서 전혀 실행에 옮기지 않는다면 당연히 팀원들은 말을 하고 싶어 하지 않게 된다. 말해도 소용이 없기 때문이다.

리더의 이런 부적절한 반응과 더불어, 다양한 아이디어를 제시하고 올바른 비즈니스를 위해 투쟁하는 직원들은 승진이 안 되고 조용히 리더의 말만 따른 이들이 임원이 되는 인사 시스템 역시 조직 내 침묵 현상을 불 일으킨다. 거기에 상사에게는 복종하는 게 미덕이라는 유교적 정신까지 조직 문화에 뿌리 깊게 박혀 있다면 침묵의 시간은 길고도 깊어질 수밖에 없다.

이런 조직 내 침묵 현상이 지속되면 어떤 문제점이 발생할까? LG경제연구소에 의하면 세 가지 폐해가 생길 것이라고 한다.

“[기사공유]리더가 조직을 침묵시킨다” 계속 읽기

[기사공유]유연한 조직만들기 – “두꺼운 계층 구조 버리고 네트워크 팀 구성하라”

오늘날 비즈니스 환경은 그 어느 때보다 복잡하고 경쟁이 치열하다. 시장은 점점 연결되고 있고 산업의 경계는 허물어지고 있다. 빠르게 발전하는 기술은 끊임없이 사업 모델을 변화하도록 요구한다. 많은 기업이 경쟁에서 탈락하고 산업의 지형도 하루아침에 뒤바뀐다. 1950년대 미국 S&P 500 소속 기업의 평균 수명은 60년이었다. 지금은 평균 15년으로 크게 줄었고 앞으로 기업 수명은 더 짧아질 것으로 예상된다. 그만큼 기업들이 빠르게 움직이고 시장을 바꾸고 있다.

하지만 많은 기업의 조직 구조는 이런 사업 환경 변화의 속도를 따라가지 못하고 있다. 대부분 기업의 조직은 한 세기 전 모습을 그대로 유지하고 있다. 소비자 행동을 예측하고 경쟁자를 분석하기 위해 효율적인 패러다임에 뿌리를 둔 매트릭스 조직을 구성하고 있다. 주요 기업의 조직은 두꺼운 계층 구조에 둘러싸여 관료주의와 복잡한 상하 조직에 갇혀 있다. 이런 조직 구조는 공통의 사업 목표를 달성하기 위해 모든 자원을 투입해 똑같은 생산물을 만들어내는 사업 모델에 적합했다. 그러나 이제는 획일적인 생산품을 만들어내는 기존과는 다른 사업 모델이 필요하다. 조직에도 변화가 필요하다는 말이다. 새로운 환경에서 경쟁해 살아남으려면 경영자와 네트워크로 연결된 조직의 잠재된 능력을 끌어낼 수 있는 진화된 조직이 필요하다. 조직은 작을수록 좋다. 결정에 필요한 실질적인 권한을 가진 팀으로 구성된 조직이 모든 결정 단계마다 승인이 필요한 두꺼운 조직보다 더 빠르게 움직일 수 있다.

딜로이트가 조직 재편에 성공한 세계 주요 기업의 사례를 관찰한 결과, 유연한 팀 중심의 네트워크 조직을 만든 기업은 네 가지 비결을 가지고 있었다. 이런 조직을 통해 기업은 빠르게 변화하는 복잡한 경쟁 환경에서 성장하고 불확실한 미래에 빨리 적응할 수 있을 것이다.

191_70_01

“[기사공유]유연한 조직만들기 – “두꺼운 계층 구조 버리고 네트워크 팀 구성하라”” 계속 읽기

[기사공유]구글이 제시한 ‘관리자의 자격’

2002년 무렵 구글에는 관리자가 없었다. 당시의 구글은 개발자에 의한, 개발자를 위한, 개발자의 회사였다. 그들은 철저히 개발자 중심 문화를 가지고 있었기 때문에 관리자가 필요없다고 생각했을 것이다. 코드를 생산하는 개발자 중심 문화에서 관리자는 잘하면 필요악, 그렇지 않으면 개발자에게 기생하는 부차적 존재로 취급되었을 것이다.

개발자 중심의 문화는 구글만의 이야기가 아니다. 2002년에 국한되는 이야기도 아니다. 지금도 미국에서는 코딩 실력이 좋은 개발자가 관리자가 되기를 거부하거나 마음속으로 관리자의 업무를 불필요하게 생각하는 일이 드물지 않다. 지위가 올라가도 코드를 생산하지 않으면 부차적 존재라는 자괴심을 느낄 수밖에 없는 문화다. 그렇기 때문에 좋은 관리자들은 기술로부터 멀어지지 않기 위해서 부단한 노력을 기울인다.

관리자의 필요성을 인정하지 않은 구글은 2008년에 한 걸음 더 나아가서 관리자 무용론을 실제로 증명하기 위한 연구를 진행했다. 그걸 증명까지 해야할까 싶지만, 아벨 아브람이 최근 인포큐에 기고한 글에 의하면 구글의 연구는 기대했던 것과 반대의 결론을 도출했다고 한다. 관리자가 쓸모없는 존재가 아니라 팀의 생산성을 담보하기 위한 중요한 요소라는 뜻밖의(!) 결과가 나온 것이다.

yong2_Z9DbQ6lLVmnKGs

팀에 마이너스가 되는 엉터리 관리자가 많은 것은 사실이지만 팀의 생산성을 높이는데 결정적인 역할을 수행하는 좋은 관리자가 존재하는 것도 사실이다. 이것은 우리의 상식이나 경험에 비추어봐도 이해하기 어려운 일이 아니다. 그럼 팀에 도움이 되는 좋은 관리자는 어떤 사람인가? 구글의 연구팀은 좋은 관리자가 가져야 하는 8가지 덕목을 다음과 같이 정리했다.

1. 좋은 코치(coaches)다.

2. 팀에게 권한을 양도하며 마이크로매니지(micromanage, 세세한 점까지 관리하는 것)를 하지 않는다.

3. 팀원의 성공에 관심을 표명하며 개인적 삶에도 관심을 기울인다.

4. 생산적이며 결과를 중심으로 사고한다.

5. 훌륭한 커뮤니케이션 능력을 가지고 있다.

6. 팀원들이 경력을 키워나가도록 도움을 준다.

7. 팀을 위한 명확한 비전을 가지고 있다.

8. 팀에게 조언을 해주기에 충분한 기술적인 능력을 갖추고 있다.

좋은 코치는 스스로 뛰는 사람이 아니라, 선수가 원하는 포지션에서 마음껏 뛰게 해주는 사람이다. 기술 관리자(technical manager) 중에는 자신의 기술적 역량과 판단을 팀원의 것보다 우위에 놓고 시시콜콜하게 명령을 내리는 사람이 있다. 이런 태도는 다음 항목인 마이크로매니지와 연결된다. 팀원이 아니라 자신의 기술력에 의존하기 때문에 팀원을 스스로 생각하는 창의적인 개발자가 아니라 자신의 명령을 오차없이 수행하는 병사로 취급한다. 이런 관리자 아래에서 일하는 개발자가 건강한 동기부여를 가질 리 없다.

“[기사공유]구글이 제시한 ‘관리자의 자격’” 계속 읽기

[기사공유]CEO의 메시지 기술 – S.O.S를 전달하라.

 

소통 능력은 좋은 리더가 갖춰야 할 필수 덕목이다. 소통 능력을 키우기 위해 소통 수단인 말하기와 글쓰기를 배우려는 기업 최고경영자(CEO)가 늘고 있지만, 현실은 녹록지 않다. 말과 글에서 중요한 건 현란한 기술이 아니다. 안에 뭘 담느냐가 훨씬 중요하다. 

일론 머스크(46) 테슬라 최고경영자(CEO)는 지난 수년간 글로벌 산업계에서 화제의 중심에 선 인물이다. 그가 설립한 우주개발 업체 스페이스X(엑스)는 유인 화성 탐사 프로젝트로, 공동 설립한 전기자동차 제조업체 테슬라는 미래형 자율주행차 개발로 각각 주목받는다. 이들 사업을 주도하고 있는 머스크는 ‘혁신가’라는 호칭과 현실판 ‘아이언맨’이라는 별칭을 얻었다. 그런 머스크의 강연을 한 번이라도 귀담아들은 사람이라면 처음엔 의아해 했을지 모른다. 발 빠른 혁신가·아이언맨의 이미지와는 달리, 그의 말투는 여간 어눌한 게 아니다. 없던 둔재 이미지마저 생길 정도다. 하지만 그의 회사 임직원들은 물론, 개인적으로 그를 모르는 상당수 대중도 그에게 매료돼 호기심을 보이거나 열렬한 지지의 뜻을 내비치고 있다.

머스크를 30시간 이상 독점 인터뷰한 내용 등을 토대로 그의 첫 공식 전기(傳記) [일론 머스크, 미래의 설계자]를 펴낸 애슐리 반스 뉴욕타임스 칼럼니스트는 그 이유를 이렇게 설명한다. “머스크의 명쾌하고 간결한 글은 논리성이 뛰어나 핵심을 정확하게 한 가지씩 짚고 넘어간다. 그러면서도 그는 이해하기 힘든 물리학 개념을 실질적인 사업계획으로 풀어내는 능력이 탁월하다.” 실제 그의 어눌한 강연 곳곳은 어려운 연구개발(R&D) 용어를 쉽게 풀어내는 내용들로 가득하다. 매년 투자자들이 그가 가진 계획의 실현 가능성과 사업성에 의문을 표하면서도 결국은 천문학적 자금을 투자하는 이유다. 머스크의 사례는 CEO의 말과 글에서 화려한 기술보다 중요한 것이 ‘메시지’, 즉 언중에 담긴 뜻이라는 사실을 보여준다. 좋은 메시지는 스스로 호소력이 있다는 얘기다.

이에 대해 [대통령의 글쓰기], [대통령의 말하기]를 펴낸 강원국 전북대 기초교양교육원 초빙교수는 “말과 글에서 무엇보다 중요한 것은 전하고자 하는 메시지”라며 “무슨 내용을 주로 풀어내고자 하는지 그것부터 생각해 찾아내야 한다”고 강조했다. 그가 전하는 메시지 발굴 노하우는 비교적 간단하면서도 쉽지 않다. “멀리서 찾으려 할 필요가 없다. 가까이에서 찾아라. 메시지는 당신 안에 분명하게 있다. 내 관심사가 뭔지 유심히 자신을 관찰하라. 예컨대 내 책장에 어떤 책들이 꽂혀있는지부터 살펴보라. 내가 나를 잘 아는 것 같아도 잘 모른다.”

협업과 공유가 과거보다 중요한 조직 가치로 발돋움한 현시점에서 소통 능력은 유능한 CEO가 갖춰야 하는 필수 덕목 중 첫째다. 좁게는 해당 기업 임직원들에게, 넓게는 사회·경제 전반에 막대한 영향력을 행사하는 CEO들은 보다 전략적으로 소통 수단인 말과 글에 접근할 필요가 있다. 그러려면 메시지부터 갈고 닦아야 한다는 것이다. 전문가들은 “유능한 CEO들은 메시지에 세 가지 요소를 공통으로 담고 있다”고 분석한다. 사회적 관심(Social interest), 명확한 철학(Obvious philosophy), 그리고 구체적 비전(Specific vision). 약어로 ‘S.O.S.’다.

 

“[기사공유]CEO의 메시지 기술 – S.O.S를 전달하라.” 계속 읽기