* 이메일을 사용하지 않는 회사가 늘어나고 있다?

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우리는 하루에도 수십 개가 넘는 이메일을 받아보곤 합니다. 그러다 며칠 휴가라도 보내고 돌아오면,  받은 메일함 화면을 두껍고 까맣게 채우고 있는  ‘읽지 않은 메일’ 목록들에 질려버리게 됩니다. 그마저도 절반은 스팸 아니면 광고성 메일이라 자칫 잘못하면 중요한 메일까지 휴지통이나 스팸 편지함에 들어가게 되는 경우도 허다합니다.

하지만 그럼에도 불구하고 직장인들은 여전히 업무에 가장 중요하다고 생각하는 통신 및 정보 도구로 ‘이메일’을 꼽고 있으며, 현대인 중 이메일 계정 하나 없는 사람 찾는 것은 모래사장에서 바늘 찾기만큼이나 난이도 있는 일일 것입니다.

따라서 이메일 없이 업무를 본다는 것은 무척이나 불편한 일일 텐데요. 없앨 수는 없지만 쓰자니  괴로운, 이 ‘계륵’같은 이메일을 좀 더 효율적이고 편리하게 활용할 수는 없을까요?

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[기사공유]혁신을 방해하는 기업 문화 3가지

디지털 트랜스포메이션에 어려움을 겪고 있다면 기업 문화를 다시 살펴볼 필요가 있다. 경영진은 고객 중심의 관점에서 공통의 목표를 ‘수립’하고 이를 ‘전사적’으로 추진해야 한다. 동시에 직원의 혁신적 아이디어를 인식하고 수용하며 지원해야 한다.

디지털 트랜스포메이션에 초점을 둔 IT 컨설팅 회사 인 포인트소스(PointSource)의 수석 비즈니스 기술자인 배리 펠라스는 “공통목표 하에 전 직원이 하나로 단합하는 것이 디지털 시대의 혁신을 발전, 촉진하는 최선의 방법이다. 말보다 실천이 어려운 것은 기업문화도 마찬가지지만, 이러한 변화를 어렵다고 노력하지 않는다면 많은 것을 잃을 것이다”고 말했다.

기업을 공통목표에 따라 통합하지 못하면 비효율적인 자원 할당과 내부 경쟁으로 인해 프로젝트 일정이 늦어지고 많은 창의적인 아이디어를 놓치게 된다. 기업 문화를 바꾸려면 많은 노력이 필요하지만, 그럼에도 불구하고 추진할 가치가 있다. 펠라스는 기업 문화가 혁신을 방해하는 3가지 이유와 직원의 태도를 바꾸는 방법을 제시했다.

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[기사공유]리더가 조직을 침묵시킨다

리더가 말도 안 되는 주제로 논리도 없이 이야기한다. 부하들은 리더 말이 터무니없음에도 무릎 꿇고 경청만을 해야 한다. 이러한 3류 건달 문화가 우리 사회에, 비즈니스에 만연해 있다. 이렇듯 주로 리더 홀로 이야기하고 나머지 구성원들은 조용히 듣고만 있는 현상을 ‘조직 내 침묵 현상(Organizational Silence)’라고 한다.

이런 조직 내 침묵 현상은 왜 생기는 것일까? 영화 ‘넘버3’를 보면 약간의 힌트를 얻을 수 있다. 삼류 건달로 나오는 송강호는 헝그리 정신의 위대함을 설파하기 위해 그 예시로 “현정화, 현정화도 라면만 먹고 육상에도 금메달 3개나 따버렸어”라는 말을 한다. 부하 한 명이 “임춘애입니다, 형님!”라고 정확한 사실을 알려준다. 그러자 송강호는 그 부하를 죽일 듯이 패고 다른 부하들에게 “하… 하늘이, 내… 내가 빨간색이라면 빨간색인 것이야!”라며 분에 못 이겨 더듬거리며 호통을 친다. 그리고 침묵은 이어진다.

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조직 내 침묵 현상은 1차적으로 리더의 커뮤니케이션 능력 부재에서 시작된다. 부하직원이 직언하거나 자기 생각과 다른 이야기를 내놓았을 때 모욕감이나 무시하는 발언을 통해 계속 부정적 피드백을 주면 부하 직원은 결국 말을 할 수 없게 된다. 부정적 피드백이 아니라도, 팀원들의 적극적 아이디어에 말로만 긍정적 피드백을 주면서 전혀 실행에 옮기지 않는다면 당연히 팀원들은 말을 하고 싶어 하지 않게 된다. 말해도 소용이 없기 때문이다.

리더의 이런 부적절한 반응과 더불어, 다양한 아이디어를 제시하고 올바른 비즈니스를 위해 투쟁하는 직원들은 승진이 안 되고 조용히 리더의 말만 따른 이들이 임원이 되는 인사 시스템 역시 조직 내 침묵 현상을 불 일으킨다. 거기에 상사에게는 복종하는 게 미덕이라는 유교적 정신까지 조직 문화에 뿌리 깊게 박혀 있다면 침묵의 시간은 길고도 깊어질 수밖에 없다.

이런 조직 내 침묵 현상이 지속되면 어떤 문제점이 발생할까? LG경제연구소에 의하면 세 가지 폐해가 생길 것이라고 한다.

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[기사공유]유연한 조직만들기 – “두꺼운 계층 구조 버리고 네트워크 팀 구성하라”

오늘날 비즈니스 환경은 그 어느 때보다 복잡하고 경쟁이 치열하다. 시장은 점점 연결되고 있고 산업의 경계는 허물어지고 있다. 빠르게 발전하는 기술은 끊임없이 사업 모델을 변화하도록 요구한다. 많은 기업이 경쟁에서 탈락하고 산업의 지형도 하루아침에 뒤바뀐다. 1950년대 미국 S&P 500 소속 기업의 평균 수명은 60년이었다. 지금은 평균 15년으로 크게 줄었고 앞으로 기업 수명은 더 짧아질 것으로 예상된다. 그만큼 기업들이 빠르게 움직이고 시장을 바꾸고 있다.

하지만 많은 기업의 조직 구조는 이런 사업 환경 변화의 속도를 따라가지 못하고 있다. 대부분 기업의 조직은 한 세기 전 모습을 그대로 유지하고 있다. 소비자 행동을 예측하고 경쟁자를 분석하기 위해 효율적인 패러다임에 뿌리를 둔 매트릭스 조직을 구성하고 있다. 주요 기업의 조직은 두꺼운 계층 구조에 둘러싸여 관료주의와 복잡한 상하 조직에 갇혀 있다. 이런 조직 구조는 공통의 사업 목표를 달성하기 위해 모든 자원을 투입해 똑같은 생산물을 만들어내는 사업 모델에 적합했다. 그러나 이제는 획일적인 생산품을 만들어내는 기존과는 다른 사업 모델이 필요하다. 조직에도 변화가 필요하다는 말이다. 새로운 환경에서 경쟁해 살아남으려면 경영자와 네트워크로 연결된 조직의 잠재된 능력을 끌어낼 수 있는 진화된 조직이 필요하다. 조직은 작을수록 좋다. 결정에 필요한 실질적인 권한을 가진 팀으로 구성된 조직이 모든 결정 단계마다 승인이 필요한 두꺼운 조직보다 더 빠르게 움직일 수 있다.

딜로이트가 조직 재편에 성공한 세계 주요 기업의 사례를 관찰한 결과, 유연한 팀 중심의 네트워크 조직을 만든 기업은 네 가지 비결을 가지고 있었다. 이런 조직을 통해 기업은 빠르게 변화하는 복잡한 경쟁 환경에서 성장하고 불확실한 미래에 빨리 적응할 수 있을 것이다.

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[기사공유]구글이 제시한 ‘관리자의 자격’

2002년 무렵 구글에는 관리자가 없었다. 당시의 구글은 개발자에 의한, 개발자를 위한, 개발자의 회사였다. 그들은 철저히 개발자 중심 문화를 가지고 있었기 때문에 관리자가 필요없다고 생각했을 것이다. 코드를 생산하는 개발자 중심 문화에서 관리자는 잘하면 필요악, 그렇지 않으면 개발자에게 기생하는 부차적 존재로 취급되었을 것이다.

개발자 중심의 문화는 구글만의 이야기가 아니다. 2002년에 국한되는 이야기도 아니다. 지금도 미국에서는 코딩 실력이 좋은 개발자가 관리자가 되기를 거부하거나 마음속으로 관리자의 업무를 불필요하게 생각하는 일이 드물지 않다. 지위가 올라가도 코드를 생산하지 않으면 부차적 존재라는 자괴심을 느낄 수밖에 없는 문화다. 그렇기 때문에 좋은 관리자들은 기술로부터 멀어지지 않기 위해서 부단한 노력을 기울인다.

관리자의 필요성을 인정하지 않은 구글은 2008년에 한 걸음 더 나아가서 관리자 무용론을 실제로 증명하기 위한 연구를 진행했다. 그걸 증명까지 해야할까 싶지만, 아벨 아브람이 최근 인포큐에 기고한 글에 의하면 구글의 연구는 기대했던 것과 반대의 결론을 도출했다고 한다. 관리자가 쓸모없는 존재가 아니라 팀의 생산성을 담보하기 위한 중요한 요소라는 뜻밖의(!) 결과가 나온 것이다.

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팀에 마이너스가 되는 엉터리 관리자가 많은 것은 사실이지만 팀의 생산성을 높이는데 결정적인 역할을 수행하는 좋은 관리자가 존재하는 것도 사실이다. 이것은 우리의 상식이나 경험에 비추어봐도 이해하기 어려운 일이 아니다. 그럼 팀에 도움이 되는 좋은 관리자는 어떤 사람인가? 구글의 연구팀은 좋은 관리자가 가져야 하는 8가지 덕목을 다음과 같이 정리했다.

1. 좋은 코치(coaches)다.

2. 팀에게 권한을 양도하며 마이크로매니지(micromanage, 세세한 점까지 관리하는 것)를 하지 않는다.

3. 팀원의 성공에 관심을 표명하며 개인적 삶에도 관심을 기울인다.

4. 생산적이며 결과를 중심으로 사고한다.

5. 훌륭한 커뮤니케이션 능력을 가지고 있다.

6. 팀원들이 경력을 키워나가도록 도움을 준다.

7. 팀을 위한 명확한 비전을 가지고 있다.

8. 팀에게 조언을 해주기에 충분한 기술적인 능력을 갖추고 있다.

좋은 코치는 스스로 뛰는 사람이 아니라, 선수가 원하는 포지션에서 마음껏 뛰게 해주는 사람이다. 기술 관리자(technical manager) 중에는 자신의 기술적 역량과 판단을 팀원의 것보다 우위에 놓고 시시콜콜하게 명령을 내리는 사람이 있다. 이런 태도는 다음 항목인 마이크로매니지와 연결된다. 팀원이 아니라 자신의 기술력에 의존하기 때문에 팀원을 스스로 생각하는 창의적인 개발자가 아니라 자신의 명령을 오차없이 수행하는 병사로 취급한다. 이런 관리자 아래에서 일하는 개발자가 건강한 동기부여를 가질 리 없다.

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[기사공유]CEO의 메시지 기술 – S.O.S를 전달하라.

 

소통 능력은 좋은 리더가 갖춰야 할 필수 덕목이다. 소통 능력을 키우기 위해 소통 수단인 말하기와 글쓰기를 배우려는 기업 최고경영자(CEO)가 늘고 있지만, 현실은 녹록지 않다. 말과 글에서 중요한 건 현란한 기술이 아니다. 안에 뭘 담느냐가 훨씬 중요하다. 

일론 머스크(46) 테슬라 최고경영자(CEO)는 지난 수년간 글로벌 산업계에서 화제의 중심에 선 인물이다. 그가 설립한 우주개발 업체 스페이스X(엑스)는 유인 화성 탐사 프로젝트로, 공동 설립한 전기자동차 제조업체 테슬라는 미래형 자율주행차 개발로 각각 주목받는다. 이들 사업을 주도하고 있는 머스크는 ‘혁신가’라는 호칭과 현실판 ‘아이언맨’이라는 별칭을 얻었다. 그런 머스크의 강연을 한 번이라도 귀담아들은 사람이라면 처음엔 의아해 했을지 모른다. 발 빠른 혁신가·아이언맨의 이미지와는 달리, 그의 말투는 여간 어눌한 게 아니다. 없던 둔재 이미지마저 생길 정도다. 하지만 그의 회사 임직원들은 물론, 개인적으로 그를 모르는 상당수 대중도 그에게 매료돼 호기심을 보이거나 열렬한 지지의 뜻을 내비치고 있다.

머스크를 30시간 이상 독점 인터뷰한 내용 등을 토대로 그의 첫 공식 전기(傳記) [일론 머스크, 미래의 설계자]를 펴낸 애슐리 반스 뉴욕타임스 칼럼니스트는 그 이유를 이렇게 설명한다. “머스크의 명쾌하고 간결한 글은 논리성이 뛰어나 핵심을 정확하게 한 가지씩 짚고 넘어간다. 그러면서도 그는 이해하기 힘든 물리학 개념을 실질적인 사업계획으로 풀어내는 능력이 탁월하다.” 실제 그의 어눌한 강연 곳곳은 어려운 연구개발(R&D) 용어를 쉽게 풀어내는 내용들로 가득하다. 매년 투자자들이 그가 가진 계획의 실현 가능성과 사업성에 의문을 표하면서도 결국은 천문학적 자금을 투자하는 이유다. 머스크의 사례는 CEO의 말과 글에서 화려한 기술보다 중요한 것이 ‘메시지’, 즉 언중에 담긴 뜻이라는 사실을 보여준다. 좋은 메시지는 스스로 호소력이 있다는 얘기다.

이에 대해 [대통령의 글쓰기], [대통령의 말하기]를 펴낸 강원국 전북대 기초교양교육원 초빙교수는 “말과 글에서 무엇보다 중요한 것은 전하고자 하는 메시지”라며 “무슨 내용을 주로 풀어내고자 하는지 그것부터 생각해 찾아내야 한다”고 강조했다. 그가 전하는 메시지 발굴 노하우는 비교적 간단하면서도 쉽지 않다. “멀리서 찾으려 할 필요가 없다. 가까이에서 찾아라. 메시지는 당신 안에 분명하게 있다. 내 관심사가 뭔지 유심히 자신을 관찰하라. 예컨대 내 책장에 어떤 책들이 꽂혀있는지부터 살펴보라. 내가 나를 잘 아는 것 같아도 잘 모른다.”

협업과 공유가 과거보다 중요한 조직 가치로 발돋움한 현시점에서 소통 능력은 유능한 CEO가 갖춰야 하는 필수 덕목 중 첫째다. 좁게는 해당 기업 임직원들에게, 넓게는 사회·경제 전반에 막대한 영향력을 행사하는 CEO들은 보다 전략적으로 소통 수단인 말과 글에 접근할 필요가 있다. 그러려면 메시지부터 갈고 닦아야 한다는 것이다. 전문가들은 “유능한 CEO들은 메시지에 세 가지 요소를 공통으로 담고 있다”고 분석한다. 사회적 관심(Social interest), 명확한 철학(Obvious philosophy), 그리고 구체적 비전(Specific vision). 약어로 ‘S.O.S.’다.

 

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[기사공유]소통이 리더십이다

리더십과 커뮤니케이션 역량 사이에는 밀접한 상관관계가 있다. 그러나 이를 간과하는 경영진이 아직도 많다.

두 역량 간의 상관관계는 오랜 기간 실증되어 온 내용이다. 미국만 보더라도, 18세기 독립 선언서와 연방주의자 논고 등 위대한 텍스트를 중심으로 국가의 기초를 형성해왔으며, 이후 프랭클린 루즈벨트는 라디오 노변담화를 통해, 케네디와 레이건은 텔레비전 커뮤니케이션을 효과적으로 활용하며 국가를 이끌었다. 도널드 트럼프의 대통령 당선 역시 정당대회로부터 리얼리티 TV 쇼, 그리고 트위터를 비롯한 소셜 미디어로 이어지는 3단계 커뮤니케이션 전략에 힘입은 측면이 크다.

필자는 최근 산업의 최고 경영자들에게 미래 리더의 자격으로써 커뮤니케이션 역량이 지니는 중요성에 관한 질문을 던져봤다.

수직적 커뮤니케이션의 시대는 끝났다
효과적인 커뮤니케이션의 핵심 중 하나는 바로 현재를 이해하는 것이다. 트럼프 당선인은 전당대회라는 전통적인 형태이긴 하지만 여전히 의미를 지니는 채널을 포기하지 않으면서, 다른 한편으론 소셜 미디어 영역을 개척하는 전략을 전개했다.

반면 민주당의 대선후보였던 힐러리 클린턴은 이메일에 과도하게 의지하는 모습을 보였다. 알맹이만 좋으면 그것을 이메일로 전달하는 게 무슨 문제냐고 반문하는 CEO들이 적지 않다. 그러나 분명히 말하건데, 이는 낡은 생각이다.

문제의 원인은 오늘날의 직원들은 CEO가 보낸 이메일을 열어보지 않는다는데 있다. 문제를 실감하지 못하는 독자들을 위해 한 사례를 소개해본다. 한 글로벌 제조기업의 CEO는 새로 수립한 내년의 전략 프로그램을 모든 사원에게 이메일로 발송한 바 있다. 이메일의 제목은 ‘긴급: 필독을 권합니다’였다. 몇 주 후, 기업 디지털 혁신 프로젝트에 참여하고 있는 컨설턴트가 IT 그룹에 해당 이메일을 열어본 직원의 비율 확인을 요청한 결과, 놀랍게도 단 27%의 직원만이 CEO의 이메일을 열람한 것으로 확인됐다.

또 다른 포춘 20대 기업의 IT 리스크 매니저는 이 이야기를 듣고 놀랄 일이 아니라는 반응을 보이며 자신의 사례를 소개했다. 그의 기업에서는 상급 임원 명의로 발송된 모든 종류의 전자 커뮤니케이션 요청은 일체 열람하지 말도록 권고되고 있었다. 피싱 공격에 대한 대비 차원에서였다.

비단 이런 이유가 아니더라도, 주변의 CEO들에게 물어본다면 모든 기업들에 크고 작은 커뮤니케이션 장벽이 존재함을 확인할 수 있을 것이다. 커뮤니케이션 장벽은 CEO와 직속 부하직원들 사이에 뿐만이 아닌 조직의 모든 직급에 걸쳐 존재한다. 이 가운데서도 특히 CEO와 평사원 간의 장벽은, 적절한 툴의 도움 없이는 해결되기 어려운 문제다.

밀레니엄 세대의 직원들을 이끌어야 하는 21세기의 CEO들에게 요구되는 가장 중요한 역할은 적극적인 협업 도구 활용을 통해 조직의 가치를 극대화하는 것이다. 이런 상황에서 그룹 채팅 등 보다 효과적인 도구들을 외면하고 이메일을 고집하는 것은 적절하지도, 효과적이지도 못한 방식이다.

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[기사공유]’따르는 조직, 이끄는 리더’ 핵심은 진정성이다

오늘날 디지털 업무 환경에서 리더가 조직을 잘 관리하는 것만으로는 부족하다. 부서원들이 원하는 리더의 모습에는 ‘진정성(authenticity)’이 들어 있기 때문이다.

Credit:GettyImage

장례식은 전문 리더십 교훈을 얻을 수 없는 장소처럼 보인다. 하지만 미국 재향군인부(Department of Veterans Affairs)에서 정보와 기술사무소의 CIO이자 정보기술 차관보인 라번 카운실은 자신의 어머니 장례식에서 ‘진정성 있는 리더십’ 역할의 영감을 얻게 됐다며 다음과 같이 이야기했다.

“어머니는 CEO도 아니었고, 잡지 표지에도 등장한 적이 없었다. 하지만 장례식장인 교회는 가득 찼다. 목사가 ‘밀리는 당신을 언제나 지켜주던 사람이었다. 진실한 사람이었다’고 말한 것이 기억나는데 그게 목사가 이야기한 전부였다. 나는 매일 그렇게 살기 위해 내 인생과 직장에서 노력한다.”

오늘날의 IT 조직들은 진정성 있고 대담한 리더십으로 디지털 변혁을 이끌고 혁신과 성장을 주도해야 한다. 하지만 이는 회사의 또다른 문제인 인재를 어떻게 끌어들이고, 채용하며, 유지하는지를 해결하는 열쇠이기도 하다.

소속감 고취
오늘날의 구직 시장에서 기업들은 평생직장을 보장할 수 없고 직원들도 이를 기대하지도 않는다. 하지만 기업이 제시하고 있고, 점점 더 많은 근로자들이 찾는 것은 바로 목표, 미션, 공유 가치다. 세대 조사와 경영진 교육을 담당하는 컨설팅 업체인 레인메이커싱킹(RainmakerThinking)의 창립자이자 <모든 사람이 트로피를 받는 것은 아니다>, <관리자가 직면한 27가지 과제>, <소프트스킬 격차 좁히기>의 저자인 브루스 툴간은 이러한 목표, 미션, 공유 가치가 진정성 있는 리더십에서 시작된다고 강조했다.

툴간은 “지금 우리는 직업 안정성이 없어진 세상에 살고 있다. 회사에 대한 충성심은 사라졌다. 비즈니스는 간소하고 민첩해야 하고 예전처럼 평생직장을 보장할 수 없다. 그러면서 충성심은 더욱 단기화되고 계산적으로 변했다. 가장 깊은 충성심은 신뢰와 믿음이 있는 사람들 사이와 공유된 미션에 기여한다고 느끼는 직원들에게서 나왔다”고 이야기했다.

다시 말해 열심히 일하면 회사가 은퇴까지 책임졌던 문화가 없어졌기 때문에 툴간은 단기적인 성장, 정직, 투명성, 진정성에 관련이 큰 단기적 가치 제안에 집중도가 높아졌다고 주장했다.

[기사공유]’밀레니얼세대의 특성은 뭘까’ 기업도 변해야 한다

젊은 직장인들이 이전 세대보다 개인주의 성향이 강하고, 일의 가치와 의미, 수평적 소통을 중요하게 생각하는 경향이 있어 기업 내에 변화가 필요하다는 인식이 확산되고 있다.

한국경영자총협회의 올해 발표한 자료에 따르면 현재 100명의 신입사원 중 27명 이상이 1년 내 퇴사를 하고 있으며 이 수치가 해마다 늘어나고 있는 것으로 나타났다. 대기업의 경우도 입사한 신입사원 10명 중 한 명이 입사한 지 1년 이내에 퇴사하는 것으로 조사됐다. 이에 따라 인사담당자들도 역량이 뛰어난 젊은 신입사원들이 회사와 일에 몰입하지 못해 고민이 날로 증가하고 있다.

LG경제연구원은 「밀레니얼 세대에 필요한 동기부여방식」이라는 주제로 젊은 밀레니얼 세대의 직장인들의 특징을 정리하고 기업들의 방향을 모색했다.

조직 내에 유입되기 시작하고 있는 밀레니얼 세대는 1980년대 초반부터 2000년대 초반 출생한 세대를 일컫는다.

밀레니얼 세대 직장인들의 특징은 ▲행복과 성공 기준이 ‘나’에게 있다▲집단의식이 약하다▲불안감이 높다▲일의 가치와 의미가 중요하다▲수평적 커뮤니케이션을 원한다 등으로 조사됐다.

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[기사공유]떠나는 직원 80% “꽉 막힌 조직문화 때문”

직장인 10명 중 8명은 ‘꽉 막힌’ 조직문화 때문에 이직을 고려하는 것으로 조사됐다. 취업포털 인크루트가 직장인 360명을 설문한 결과다.

직장인들은 특히 강압적인 의사전달과 폐쇄적 소통 방식(34.9%)을 힘들어 했다. 이어 사내에서 암암리에 이루어지는 편가르기(25.2%)와 목표 위주의 업무시스템(10.9%)을 견디기 힘든 조직문화로 지적했다.

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또 자신이 근무하는 회사의 조직문화를 긍정적으로 평가한 직장인은 24.9%에 불과했고, 나머지는 보통(34.1%)이거나 나쁘다(40.9%)고 인식하고 있었다.

최근 기업들이 조직문화 개선을 위해 가족친화·양성평등을 내세우고 있지만 정작 직원들은 서열에 얽매이지 않는 편안한 관계(26.9%)가 우선 필요하다고 답했다. 이어 적절한 보상을 통한 업무 독려(23.4%)나 자율성(15.8%)·융통성(16.5%) 등 위축되지 않고 자유롭게 일할 수 있는 업무환경을 바라는 것으로 조사됐다.

조직문화를 개선하는 가장 큰 방해 요소로는 상부조직(26.9%)을 꼽았다. 변화의 필요성을 크게 느끼지 못하기 때문이라는 것이다. 오래 이어져 온 회사 내 악습(21.6%)과 사내 분위기를 흐리는 특정 인물(19.7%)도 조직문화를 어지럽힌다고 답했다.

한편 취업포털 사람인이 매출액 기준 상위 80개 기업의 2015년 사업보고서를 분석한 결과 근속 연수가 가장 긴 기업은 SK에너지로 평균 21년을 근무하고 있었다. 여천NCC(19.8년)이 2위를 차지했고 ▶KT(19.3년) 등이 상위 10위권에 들었다.

>> 관련 기사(중앙일보, 2016. 09. 12)