[자료공유]제4차 산업혁명 시대 중소기업의 활로, 「네트워크형 중소기업」

[주요내용]

■ 급변하는 글로벌 시장 환경하에서 한국 중소기업의 생존 전략 모색 필요

• New Normal, 제4차 산업혁명 등으로 대변되는 New Paradigm 시대에 진입하면서 정치, 경제, 사회, 기술 전반에서 기업과 산업환경의 변화가 진행

• 선진 제조국들은 제조업의 혁신․고도화를 통해 제조업의 부활을 시도하고 있으나 제조․수출 중심 국가인 한국의 제조업 혁신‧고도화를 위한 사회․경제․기업 차원에서의 대응 역량은 지속적으로 하락

• 대기업발 중소기업으로의 낙수효과가 더 이상 유효하지 않을 수 있다는 논의의 부상 가운데 우리 중소기업의 생존과 경쟁력 강화를 위한 전략 모색이 시급

■ 기업 간 협업은 여전히 유효한 경영 전략

• 이탈리아, 일본, 독일, 미국 등과 같은 제조 선진국들은 기업 간 네트워킹을 통해 중소기업의 경쟁력 강화를 시도

– 특히, 「네트워크법(network contract)」을 통해 기업 간 네트워킹을 추진하고 있는 이탈리아의 경우, 네트워킹의 양적 증가뿐만 아니라 참여 기업의 자본투자수익률(ROI)에서도 비참여 기업에 비해 2~3배 정도 높은 것으로 나타나는 성과를 보이고 있음.

 기업 간 연결을 넘어 모든 경영자원이 무한 연결되는 「네트워크형 중소기업」

• 기업과 기업이 연계되던 이전의 협업(collaboration)은 더욱 발전하여 협업의 연결 대상이 기업을 넘어 플랫폼(platform)을 중심으로 개인, 기술, 아이디어, 자금, 정보 등으로까지 확대되고 협업의 목적은 단순히 생산성 향상이나 비용 절감을 넘어 신제품․신사업 개발, 신산업 통로 마련의 수단이 되고 있음.

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■ 무엇을, 어떻게 할 것인가?

• 중소기업, 독자적으로 모든 기술․경영자원을 확보하려하기 보다는 공유와 결합을 통해 비용을 줄이고 생산성을 높이며 틈새시장을 개척하는 가운데 제4차 산업혁명 시대를 대비해야 할 것임

• 정책 수립 원칙 : 정부는 네트워킹 촉진을 위한 인위적인 frame을 만들기 보다는 기업이 자유롭게 움직일 수 있는 ground를 만드는데 집중할 필요

– 플랫폼(platform) 등을 중심으로 기업, 개인, 물류, 협업전문가, 마케팅, 정보와 기술, 아이디어, 자본, data 등이 모이고 결합하여 신제품․신사업 개발, 신산업의 태동으로 이어질 수 있는 환경 조성이 필요

ꠅ 기업 간 네트워킹을 위한 기초 전제가 되는 신뢰 구조가 법‧제도내에서 구체화될 수 있도록 계약, 사업 성과관리, 운영 등의 표준안 구축 등의 법․제도적 인프라 마련이 필요

• 정책 방향 : 글로벌 플레이어 육성 및 제4차 산업혁명에 대비하여 기술․경제․사회 변화를 선도하는 중소기업의 경쟁력 확보

• 정책 구조 및 세부 과제 : 단순 지원보다는 자생적 생태계 구축을 목표로 네트워크 형성에서부터 활성화 그리고 기업 보호라는 ‘one cycle’ 까지를 정책 범위로 설정한 과제 마련 필요

 

> 관련자료(중소기업연구원, 2017-07-13)

 

[기사공유]왜 소통이 안될까?

참석자들이 말을 할 수 없도록 조치한 후, 몸동작으로만 릴레이식으로 단어를 전달하도록 한 TV 프로그램을 본 적이 있다. 맨 처음 전달자는 문제를 보고 소리를 내지 못하는 상태로 몸동작으로만 뒤 참석자에게 그 내용을 전달한다. 말없이 몸동작으로 전달이 진행되면서 전혀 다른 내용으로 바뀌게 되는 경우가 많아, 보는 사람을 웃게 하는 이 현상이 우리 기업에서는 일어나지 않을까?

최근 환경이 어려워지다 보니 전부 축소 내지는 절약을 강조한다. 조직 분위기는 위축되고 구성원들간에 흉흉한 소문이 떠돈다. 불안하다 보니 안정적일 때는 귀에 들어오지도 않던 이야기에 관심을 갖게 되고 믿게 되는 경우도 발생한다. 결국 회사가 어렵게 추진하는 비상경영 방안이 구성원에게 제대로 전달되지 않아 그 성과를 얻지 못하거나 실패하게 된다. 그래서인가 많은 기업들이 소통을 강조하고 있다.

왜 소통이 안될까?

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구성원 의식조사의 몇 년 추이를 지켜보면, 대부분 기업들이 소통 수준은 향상되고 있다. 그러나, 경영층은 여전히 “회사의 전략을 수 차례 전달했음에도 불구하고 아직도 구성원이 모르고 있다. 전 구성원이 정보를 공유하는 것 같지 않다”, “필요한 정보가 필요한 사람에게 가야 하는데, 공유가 안되고 있다”라고 이야기한다. 동일한 사안에 대해 구성원들은 “회사의 주요 사업의 진행 현황이 궁금하다”, “회사의 주요 뉴스를 신문을 통해 알게 된다”고 볼멘 소리를 한다. 관리자에게 회사의 소통 내용과 수준을 물으면 어떤 대답을 할까?

대부분의 대기업은 경영현황 설명회 등의 상의하달 소통, 각종 회의를 통한 수평적 소통과 구성원 제안 제도, 동호회, 영보드(청년 중역) 등 하의상달의 소통을 하고 있다. 하지만, 이러한 소통을 위한 활동이 조직과 구성원을 한 방향으로 이끌고 성과를 창출하는 수준으로 가기에는 개선할 부분이 있다고 전 임직원이 생각한다. 회사 일방적 전달로 진정성이 없다고 한다.

왜 소통의 노력은 많은데 안 된다고 아우성일까?

첫째, 조직 내 계층간 직위 또는 직책의 벽이다. 어떤 회의는 특정 직책이나 직위에 있는 사람만 참석하게 된다. 또한 보고나 회의 시, 직책자 혼자만 들어가는 경우가 있다 보니 최고 경영층의 지시사항이 중간관리자에 의해 끊어지거나 변절되는 경우가 있다.

둘째, 경영방침, 전략, 목표, 핵심가치 등에 대한 이해 부족이다. 같은 말을 들었더라도 회사 전반의 철학과 현황을 제대로 알지 못하면, 똑 같이 들었다 하더라도 결과가 다를 수 있다. 자기 입장에 맞게 해석하여 처리했기 때문이다.

셋째, 업무의 세분화, 전문화로 인한 단절이다. 관심이 있는 것만 보인다고 한다. 자신에게 필요한 정보만 전달하고 듣다 보니 앞 뒤가 잘린 중간 내용만을 가지고 일을 하거나, 앞 뒤 공정 상의 남의 일은 어떻게 되어가는가 관심이 없어 문제가 발생하는 일이 허다하다.

넷째, 정보를 가진 자의 독점에서 오는 단절이다. 정보를 권력으로 생각하여 자신 이외는 보고 또는 공유를 하지 못하게 하는 경우로 조직장과 전문인력에게서 주로 발생한다.

다섯째, 정보전달의 왜곡 또는 우회로 인한 오해와 불신의 벽이다. 기록하여 확인하는 절차를 빠트리거나 하지 않아 본질에서 벗어난 정보가 제공되거나, 당사자에게 전달하지 못하고 제 3자에게 전달됨으로써 정확한 내용이 공유되지 못하는 데에서 오는 결과이다.

여섯째, 실패에 대한 가차없는 조직문화이다. 실패에 대한 처벌이 강하면 자기 방어 분위기가 확산되고, 조직과 자기 부서에 피해가 되는 일과 이야기는 하려 하지 않는다. 또한, 남이 자기 부서 이야기하면 비난으로 받아들여 변명을 하거나 공격을 한다.

일곱째, 조직장과 개인의 무관심이다. 회사는 열심히 사내 인트라넷에 각종 소식을 공개하지만, 정작 조직장이나 개인이 정보를 얻기 위한 노력을 하지 않고 회사의 소통에 대한 불만만 늘어놓는 경우이다.

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* ‘호손효과’를 아시나요?

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1924년 전화기 제조업체인 웨스턴 일렉트릭(Western Electric)은 시카고 외곽에 위치한 호손 공장(Hawthorne Works)에서 조명의 밝기가 생산성에 어떤 영향을 미치는지를 알아보기 위해 실험을 했다. 연구팀은 조명이 밝으면 생산성이 올라가고 어두우면 생산성이 내려갈 것이라고 생각했다. 하지만 예상과는 달리 조명이 밝든 어둡든 간에 생산성은 계속 증가폭을 보였다. 생산량의 증가는 조도를 계속 낮춰 작업자들이 너무 어둡다고 불평할 때가 돼서야 멈췄다.

이같은 연구를 1927년까지 했으나 조명의 효과에 대한 해답을 찾지 못하자, 이 회사는 하버드대 심리학과의 엘튼 메이요(Elton Mayo) 교수에게 연구 용역을 의뢰했다. 메이요 팀은 조명이 아닌 다른 어떤 요인들이 생산성을 좌우한다고 생각하고, 1927년부터 3년 동안 조명 이외에 온도, 습도, 수면 시간, 근무일, 수당 등 여러 조건을 바꿔가며 실험을 거듭했다. 하지만 이러한 조건들과 생산성 사이에 의미 있는 관계는 발견되지 않았다. 휴식 시간을 늘리거나 줄이거나 관계없이 생산량이 30%나 올랐던 것이다. 더욱 놀라운 것은 휴식을 취한 작업자들을 기존의 생산 라인으로 돌려보냈을 때였다. 그들은 지금까지와는 다른, 최고의 작업량을 기록했다.

왜 작업환경과 상관없이 생산량이 증가했을까요? 그 해답은 뜻밖에도 작업자들을 인터뷰하면서 알 수 있었습니다.

작업자들은 유명한 대학교의 저명한 학자들이 자신의 공장에서 연구를 진행한다는 소식에 ‘우리는 선택된 사람들로 중요한 실험에 참가하고 있다’고 생각하며 매우 기뻐했습니다. 또한 연구자들은 실험 내내 작업자들을 계속 살피면서 작업이 힘들진 않은지, 다른 문제는 없는지 계속 물었고, 작업자들의 이야기를 경청해주었습니다. 연구자들로부터 ‘인간적인 대우를 받는다’고 여기게 된 작업자들은 직장과 업무에 대해 호의적인 태도를 가지게 되었으며 이는 마침내 ‘생산성 증가’라는 결과로 이어졌습니다.

메이요 팀은 이 실험에서 ‘누군가 관심을 가지고 지켜보면 사람들은 더 분발한다. 자신이 특별한 팀원의 일부라는 믿음과 생산 활동의 주체로 인식될 때 태도가 변하고 능률 향상에 의욕을 갖는다‘며 심리학적 조건이 물리적 조건보다 훨씬 더 동기를 부여한다는 결과를 얻었습니다.  이처럼 자신이 관찰 받고 있다는 사실을 아는 것만으로도 행동을 바꾸어 생산성이 증가하는 현상을 ‘호손효과(Hawthorne effect)‘라고 합니다.


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[기사공유]전통세대, 기성세대, 청년세대가 공존하려면 수평적 조직문화가 필요하다

“산은 산이요. 물은 물이로다”

대한불교조계종 7대 종정을 지냈던 성철스님의 유명한 법어다. 이 말은 세상이든 사람이든 현재 그대로의 모습이 사실이라는 의미일 것이다.

문제는 다양한 관점이다.

다른 시각에서 보거나 다르게 판단하면 다른 것처럼 보인다. 그러나 자신이 본 모습만이 사실이라고 말하면 그때부터 갈등이 생긴다. 기업 경영을 산을 오르는 것으로 표현해 보자. 오르고자 하는 산 정상을 목표라고 한다. 똑같은 산을 오르는데 오를 때 산과 내려올 때 산이 다르게 보인다. 산은 같은 산인데 말이다. 산을 오르는데 집중한 사람은 오르면서 본 모습이 산이라고 말하고 산에서 내려오는데 집중한 사람은 내려오면서 본 모습이 산이라고 말한다. 산은 산이로되 다른 산이다.

임원들은 주로 산 정상을 향해 오르면서 보는 모습에 관심이 많다.

목표가 명확하므로 빠르게 올라가고 싶어 한다. 주변에 경치를 볼 겨를 없이 오로지 목표 만을 향해 내 달린다. 깔딱 고개가 힘겹지만 쉬지 않고 올라간다. 완만한 능선은 내 달린다. 휴식이라고 해봐야 잠깐 앉아 물 한 모금 마시고 또 올라간다. 정상에 올라 “야호!” 한 번 하면 끝이다. 또 빠르게 내려온다. 다시 오를 산을 정하고 또 올라가야 하기 때문이다. “임원인 당신은 산을 오르고 내려오며 무엇을 보았나요?” “글쎄 무엇을 봤나? 바위, 오르막 경사, 비탈길….”

직원들도 산 정상을 향해 오르지만 내려오면서 보는 모습에 관심이 많다.

어쩌면 직원들은 일을 마치고 가정으로 돌아가기 위해 일을 하고 있을지도 모른다. 오르는 산도 조금은 쉬엄쉬엄 올라간다. 직원들은 함께 산에 오른다. 힘들면 쉬었다 가기도 하고 쉬면서 커피 한잔 나눠마시면서 대화도 나눈다. 잠깐의 휴식이 좋은데 위에서 혼자 오르는 임원이 빨리 오라고 소리친다. 산 정상에 올랐다. 큰 성취감이 느껴진다. 주변 경치도 보고 사진도 찍고 함께 산에 오른 동료들과 얘기도 나누며 산 정상을 즐긴다. 내려오는 산도 천천히 내려온다. 잘못해서 발을 헛디딜 수도 있고 체력도 많이 떨어져 있기 때문이다.

느긋하게 내려오니 볼거리도 많다. 나무도 보고 꽃도 보고 벤치도 보고 멀리 산 아랫마을도 보인다. 느긋하게 벤치나 바위에 앉아 시원한 바람 쐬면 물 한 모금 마실 여유도 있다. “직원인 당신은 산을 오르고 내려오며 무엇을 보았나요?” “많이 봤어요. 들꽃도 보고 아름드리나무도 보고 벤치도 보고 다람쥐도 봤는걸요”

산을 오르는 것에만 관심을 기울이는 사람은 바위와 오르막 길과 비탈길만 본다.

그리고 그 모습을 그 산이라고 말한다. 다른 사람은 꽃도 보고 나무도 보고 벤치도 보고 다람쥐도 본다. 그리고 그모습을 산이라고 말한다. 두 사람은 같은 산을 얘기하지만 산은 산이로되 다른 산을 말한다.

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* 이메일을 사용하지 않는 회사가 늘어나고 있다?

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우리는 하루에도 수십 개가 넘는 이메일을 받아보곤 합니다. 그러다 며칠 휴가라도 보내고 돌아오면,  받은 메일함 화면을 두껍고 까맣게 채우고 있는  ‘읽지 않은 메일’ 목록들에 질려버리게 됩니다. 그마저도 절반은 스팸 아니면 광고성 메일이라 자칫 잘못하면 중요한 메일까지 휴지통이나 스팸 편지함에 들어가게 되는 경우도 허다합니다.

하지만 그럼에도 불구하고 직장인들은 여전히 업무에 가장 중요하다고 생각하는 통신 및 정보 도구로 ‘이메일’을 꼽고 있으며, 현대인 중 이메일 계정 하나 없는 사람 찾는 것은 모래사장에서 바늘 찾기만큼이나 난이도 있는 일일 것입니다.

따라서 이메일 없이 업무를 본다는 것은 무척이나 불편한 일일 텐데요. 없앨 수는 없지만 쓰자니  괴로운, 이 ‘계륵’같은 이메일을 좀 더 효율적이고 편리하게 활용할 수는 없을까요?

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[기사공유]카리스마 또는 다수결 중시 리더보다 소통형 리더가 좋다

직장인들 절반 이상이 부하들과 함께 소통하는 리더가 최고의 리더라고 생각한다는 조사 결과가 나왔다.

직장인교육 전문기업 휴넷은 직장인 812명을 대상으로 최고의 최고경영자(CEO)에 대해 조사한 결과 ‘소통형 리더’가 52.4%로 1위를 차지했다고 23일 밝혔다.

‘소통형 리더’란 부하들과 함께 아이디어를 고민하고 의사결정에 적극적으로 참여하는 리더를 말한다.

구성원을 존중하고 섬기는 ‘서번트 리더’가 25.7%로 2위에 올랐고, 부하 직원에게 권한을 위임하고 의사결정을 맡기는 ‘위임형 리더’가 9.9%로 3위를 차지했다.

강한 카리스마와 거대한 존재감으로 구성원을 이끄는 ‘카리스마 리더’는 9.4%, 다수결 원칙에 따라 행동하는 ‘민주형 리더’는 2.6%에 머물렀다.

휴넷은 최근 문재인 대통령의 탈권위적인 ‘소통 행보’가 연일 큰 주목을 받으며 이번 설문조사 결과에도 영향을 준 것으로 보인다고 풀이했다.

최악의 리더로는 말과 행동이 다른 ‘언행불일치형 리더'(37.7%)가 가장 많이 꼽혔다.

이어 명령과 복종을 강요하는 ‘권위형 리더'(25.1%), 구성원을 믿지 못하는 ‘불신형 리더'(22.0%), 공과 사를 구별하지 못하고 행동하는 ‘공사불균형 리더'(8.4%), 업무 능률 향상만을 위해 조직을 관리하는 ‘성과제일주의형 리더'(6.8%) 순으로 나왔다.

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