[자료공유]4차 산업혁명 시대, 한국 기업문화 어떻게 바뀌어야 하나?

한국 기업문화의 현주소

최근 산업혁명 시대에 대한 관심이 높다. 새로운 융합과 혁신이 빠르게 진행되는 4차 산업혁명 시대에는 다양성과 개방성을 바탕으로 한 유연한 사고가 관건이다. 기업들로서는 이에 맞는 문화를 만드는 일이 생존과 지속 발전에 대단히 중요한 과제가 되었다.

아직까지 한국 기업문화는 취약한 수준이다. 지난해 대한상공회의소가 맥킨지와 공동으로 진단한 결과, 우리기업 대부분의 조직문화는 글로벌 하위권에 속하는 것으로 나타났다.

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특히 ▲도전과 혁신 리더십 ▲인재확보 및 역량개발 ▲업무프로세스와 평가보상시스템 등에서 최하위권의 평가를 받아, 4차 산업혁명 시대에 중요성이 커지고 있는 영역에서 취약점을 노출하고 있다.

기업 문화의 변화 방향

그렇다면 우리 기업들은 어떻게 해야 할까? 전문가들은 ▲도전에 대한 두려움 경감 ▲자율과 소통 ▲구성원들 간의 협력을 키울 수 있는 분위기를 강조했다.

#1. 시장에 없는 신산업을 선점하는 것이 중요해졌다. 이를 위해서는 기존 잣대로 새로운 시도를 검열하는 현행 방식의 개선이 불가피해졌다.     – 이정동 서울대 교수
#2. 4차 산업혁명 시대 경쟁력의 원천은 조직문화다. 수평적 조직문화를 바탕으로 직원들의 역량을 이끌어내는 것이 핵심과제다.     – 손욱 차세대융합기술연구원장
#3. 4차 산업혁명 시대에 뒤처지지 않으려면 ‘완전한 패러다임 시프트’가 필요하다. 한국 사회가 그동안 중시해왔던 통제와 경쟁을 통한 효율성 극대화 전략에서 벗어나 공유와 협업 속에서 창조와 혁신을 이뤄내야 한다.     – 양혁승 연세대 교수

우리기업들도 변화 필요성을 인식하고 개선을 시도하고 있다. 이런 노력에 도움이 될 수 있는 글로벌기업의 조직문화 우수사례를 몇 개 소개한다.

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[기사공유]직원들이 변화를 거부하는 것은 당신의 말과 행동이 싫기 때문이다

변화관리의 핵심 필요점 2가지, 그리고 좋은 조직문화 구축

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리더(경영자) 중에는 직원들에게 변화와 혁신을 하라고 목이 터져라 외치는 사람이 있다. 그런데 직원들은 야속하게도 듣는 둥 마는 둥이다. 급기야 리더는 직원들은 변화를 거부한다는 표현을 스스럼없이 사용한다. 이 조직은 ‘변화가 곧 갈등’이다. 어떻게 생각하는가? 정말로 직원들은 변화를 거부하고 싫어할까? 단언컨대, 리더의 진단은 틀렸다.

어떤 사람이 일주일 동안 똑같은 옷을 입고 다니고 싶어 하는가? 정장을 입어야 하는 남자라도 셔츠를 바꿔입거나 타이는 바꿔 맨다. 여자도 매일 다른 옷을 입고 다르게 화장을 한다. 똑같은 옷은 지루하고 냄새나고 구태의연해 보여서 싫다.

일주일만 그런 것이 아니다. 자기 인생이 앞으로 1년 후, 5년 후, 10년 후 똑같기를 바라는 사람은 없다. 조금 더 발전하고 조금 더 즐겁고 조금 더 행복하기를 바란다. 그리고 많은 사람은 자신의 인생이 획기적으로 변화하기를 바란다. 사람이 변화를 거부한다는 얘기는 틀린 얘기다.

그러나 분명 조직에서는 변화를 거부하거나 반발하는 모습이 눈에 보인다. 왜 이런 현상이 벌어질까? 두 가지 문제를 점검해 보겠다. 리더의 행동과 생각의 통일이다.

첫째, 직원들이 변화를 거부하는 것은 변화를 요구하는 리더의 말과 행동이 싫기 때문이다.

리더인 당신의 말과 행동이 싫으므로 당신이 얘기하는 변화를 따르고 싶지 않은 것이다. 직원들은 끊임없이 말하고 있다.

“리더가 말하는 변화의 내용이 틀린 것은 아니다. 하지만 그 리더가 말하는 것은 하고 싶지 않다.”

끊임없는 잔소리와 약점 들춰내기, 다른 조직이나 사람과 비교하면서 기죽이기, 현실성 없는 옛날얘기와 지루한 설교, 인사 권한을 내세우는 협박, 일관성없이 중구난방으로 이 얘기 저 얘기 마구 쏟아내기 등. 리더의 품격 없는 말과 행동 때문에 리더를 신뢰하지 않고 좋아하지 않는다. 그리고 그가 하는 모든 변화와 혁신은 들을 가치가 없는 얘기가 된다.

리더가 변화를 추구하고 원한다면 리더의 말과 행동은 둘 중 하나를 택해야 한다. 변화를 요구만 할 것인가? 변화를 위한 환경을 제공할 것인가?

추운 겨울 동물원 사파리의 사자들은 구석에 웅크리고 앉아있다. 손님들은 사자들이 높은 바위 위에 올라가 포효하는 모습을 보고 싶다. 사육사(리더)는 어떻게 해야 할까?

  • 얼어붙은 냉동 닭을 바위 위에 올려놓는다고 바위 위로 올라가겠는가? (당근 전법이다. 별로 먹고 싶지 않다)
  • 몽둥이로 때려서 사자들은 바위 위로 올라가게 하겠는가? (채찍 전법이다. 하나도 안 아프다)
  • 그도 아니면 사자들이 자신의 자각으로 고객을 만족하게 하기 위해 스스로 올라가도록 교육을 시키겠는가?

그런데 어느 날, 사자들이 추운 겨울임에도 모두 높은 바위 위에 올라가 있었다. 그 전날 사육사가 바위에 열선을 깔아 따듯하게 해주었다.

리더인 당신이 신뢰할 수 있는 좋은 사람이라면, 그런 당신과 조직을 위한 올바른 변화와 혁신을 왜 거부하겠는가? 직원들을 변화로 이끄는 첫 번째 방법은 신뢰받는 리더가 되는 것과 변화를 위한 환경을 만들어 주는 것이다.

둘째, 직원들이 변화를 거부하는 것은 잘못된 생각으로 이끌기 때문이다.

변화와 혁신을 과도하게 요구하는 많은 리더는 기업경영이 오로지 성과창출을 위한 것이라고 말한다. 그러면 직원들은 직원들의 행복과 성공도 못지 않게 중요하다고 말할 것이다.

리더나 직원이나, 성과창출과 직원 행복이 기업경영의 두 가지 요소임을 대놓고 부정하는 사람은 없다. 문제는 성과창출과 직원 행복을  1트랙으로 생각하는 데 있다.

리더는 성과창출이 되야 직원 행복이 가능하지 않느냐고 말한다. ‘곳간에서 인심난다’는 얘기다. 하지만 직원들은 직원을 행복하게 해줘야 성과를 창출할 수 있지 않느냐고 말한다. ‘행복한 젖소가 건강한 우유를 만든다’는 얘기다. 이 얘기를 각각 깊이 들어가 보면 서로의 입장 차이가 보인다. 리더는 결국 그래도 성과창출이 우선이라는 주장을 하고 있고, 직원들은 직원 행복이 우선이라는 주장을 펴고 있는 것이다.

기업경영은 2트랙 체제로 진행되어야 한다. 성과창출과 직원 행복은 동시적으로 추진해야 하는 2개의 과제다. 성과창출과 직원 행복이 만나는 접점은 조직의 생존, 성장, 발전이다. 그래서 모든 조직원은 조직의 생존, 성장, 발전을 위해 매진해야 한다. 성과창출과 직원 행복은 그것을 이루어가는 두 가지 중요한 길목이 된다. 그러니 직원들의 변화를 이끄는 두 번째 방법은, 기업경영의 정의를 올바른 생각으로 통일시키는 것부터 출발한다.

성공적인 변화를 위해 생각의 통일과 리더의 역할을 제시하였다. 우리가 중요하게 생각할 문제는 ‘소통과 협력’이다. 리더와 직원들의 불통으로는 전 직원의 힘을 모으는 변화혁신이 불가능하다. 소통과 협력은 성과창출과 직원 행복을 통해 조직의 생존, 성장, 발전을 이루는 가장 중요한 요소이다.

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[기사공유]IT 부서가 5년을 내다보고 준비해야 할 역량


이미지 출처: Thinkstock

비즈니스 및 기술 컨설팅 기업 웨스트 몬로 파트너스(West Monroe Partners)의 기술 통합 활동 책임자 코리 채플린은 “향후 6개월, 1년, 5년 동안 어떤 기술이 주목받을지 알려주는 수정 구슬 따윈 없다. 하지만 일정한 경향성을 찾을 수는 있다. 단순히 하나의 제품, 기술, 언어에 특화된 인재보다는, 전체적인 솔루션이나 기술 영역에서 전문성을 가진 인력에 대한 수요가 점점 커지고 있다는 것이다”라고 말했다.

예를 들어, 단일 운영체제 접근방식보다는 여러 플랫폼, 장치, 운영 체제에서 개발할 수 있는 모바일 개발자나 여러 유형의 웹 애플리케이션을 디자인하고 구축할 수 있는 프런트 엔드(Front End) 개발자를 들 수 있다.

협업과 인간 관계
또한 미래의 IT 부서는 조직 내의 최종 사용자나 외부 고객 등과의 상호작용이 늘어날 것이다. 채플린은 “고객이나 최종 사용자와의 초기 회의에 더 많은 개발자가 참석해 그들과 상호작용하고 사용 사례와 요건뿐만 아니라 비즈니스와 전략 계획을 논의해야 할 것이다. 개발자는 할 일 목록을 받아 처리하는 대신 협업하는 것과 자신이 프로젝트와 계획에 참여하는 이유에 더 관심을 가져야 할 것”이라고 말했다.

미국 노동통계국 자료를 보면 이러한 변화 중 상당 부분은 밀레니엄 세대가 주도한다. 이들은 2015년 말 현재 이미 전체 직원 중 가장 많은 비중을 차지하고 있다. 밀레니엄 세대는 상관으로부터 명령을 받아 이에 따르는 것에 만족하지 않고 과업, 프로젝트, 비즈니스 계획 이면의 이유를 알고자 한다.

채플린은 “전통적인 IT 부서에서는 자신의 업무가 기업에 어떤 영향을 끼치는지 이해하지 않고도 IT의 범주 내에 ‘단순히’ 머무르는 것만으로도 괜찮았다. 하지만 이제는 IT가 이런 더욱 광범위한 전략 논의에 참여해야 하고 더 큰 목적을 이해해야 한다. 우리와 그들을 구분 짓는 관념에서 벗어나 비즈니스와 IT 리더십의 협력에 집중해야 한다”라고 말했다.

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