[기사공유]전통세대, 기성세대, 청년세대가 공존하려면 수평적 조직문화가 필요하다

“산은 산이요. 물은 물이로다”

대한불교조계종 7대 종정을 지냈던 성철스님의 유명한 법어다. 이 말은 세상이든 사람이든 현재 그대로의 모습이 사실이라는 의미일 것이다.

문제는 다양한 관점이다.

다른 시각에서 보거나 다르게 판단하면 다른 것처럼 보인다. 그러나 자신이 본 모습만이 사실이라고 말하면 그때부터 갈등이 생긴다. 기업 경영을 산을 오르는 것으로 표현해 보자. 오르고자 하는 산 정상을 목표라고 한다. 똑같은 산을 오르는데 오를 때 산과 내려올 때 산이 다르게 보인다. 산은 같은 산인데 말이다. 산을 오르는데 집중한 사람은 오르면서 본 모습이 산이라고 말하고 산에서 내려오는데 집중한 사람은 내려오면서 본 모습이 산이라고 말한다. 산은 산이로되 다른 산이다.

임원들은 주로 산 정상을 향해 오르면서 보는 모습에 관심이 많다.

목표가 명확하므로 빠르게 올라가고 싶어 한다. 주변에 경치를 볼 겨를 없이 오로지 목표 만을 향해 내 달린다. 깔딱 고개가 힘겹지만 쉬지 않고 올라간다. 완만한 능선은 내 달린다. 휴식이라고 해봐야 잠깐 앉아 물 한 모금 마시고 또 올라간다. 정상에 올라 “야호!” 한 번 하면 끝이다. 또 빠르게 내려온다. 다시 오를 산을 정하고 또 올라가야 하기 때문이다. “임원인 당신은 산을 오르고 내려오며 무엇을 보았나요?” “글쎄 무엇을 봤나? 바위, 오르막 경사, 비탈길….”

직원들도 산 정상을 향해 오르지만 내려오면서 보는 모습에 관심이 많다.

어쩌면 직원들은 일을 마치고 가정으로 돌아가기 위해 일을 하고 있을지도 모른다. 오르는 산도 조금은 쉬엄쉬엄 올라간다. 직원들은 함께 산에 오른다. 힘들면 쉬었다 가기도 하고 쉬면서 커피 한잔 나눠마시면서 대화도 나눈다. 잠깐의 휴식이 좋은데 위에서 혼자 오르는 임원이 빨리 오라고 소리친다. 산 정상에 올랐다. 큰 성취감이 느껴진다. 주변 경치도 보고 사진도 찍고 함께 산에 오른 동료들과 얘기도 나누며 산 정상을 즐긴다. 내려오는 산도 천천히 내려온다. 잘못해서 발을 헛디딜 수도 있고 체력도 많이 떨어져 있기 때문이다.

느긋하게 내려오니 볼거리도 많다. 나무도 보고 꽃도 보고 벤치도 보고 멀리 산 아랫마을도 보인다. 느긋하게 벤치나 바위에 앉아 시원한 바람 쐬면 물 한 모금 마실 여유도 있다. “직원인 당신은 산을 오르고 내려오며 무엇을 보았나요?” “많이 봤어요. 들꽃도 보고 아름드리나무도 보고 벤치도 보고 다람쥐도 봤는걸요”

산을 오르는 것에만 관심을 기울이는 사람은 바위와 오르막 길과 비탈길만 본다.

그리고 그 모습을 그 산이라고 말한다. 다른 사람은 꽃도 보고 나무도 보고 벤치도 보고 다람쥐도 본다. 그리고 그모습을 산이라고 말한다. 두 사람은 같은 산을 얘기하지만 산은 산이로되 다른 산을 말한다.

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* 이메일을 사용하지 않는 회사가 늘어나고 있다?

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우리는 하루에도 수십 개가 넘는 이메일을 받아보곤 합니다. 그러다 며칠 휴가라도 보내고 돌아오면,  받은 메일함 화면을 두껍고 까맣게 채우고 있는  ‘읽지 않은 메일’ 목록들에 질려버리게 됩니다. 그마저도 절반은 스팸 아니면 광고성 메일이라 자칫 잘못하면 중요한 메일까지 휴지통이나 스팸 편지함에 들어가게 되는 경우도 허다합니다.

하지만 그럼에도 불구하고 직장인들은 여전히 업무에 가장 중요하다고 생각하는 통신 및 정보 도구로 ‘이메일’을 꼽고 있으며, 현대인 중 이메일 계정 하나 없는 사람 찾는 것은 모래사장에서 바늘 찾기만큼이나 난이도 있는 일일 것입니다.

따라서 이메일 없이 업무를 본다는 것은 무척이나 불편한 일일 텐데요. 없앨 수는 없지만 쓰자니  괴로운, 이 ‘계륵’같은 이메일을 좀 더 효율적이고 편리하게 활용할 수는 없을까요?

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[자료공유]4차 산업혁명 시대, 한국 기업문화 어떻게 바뀌어야 하나?

한국 기업문화의 현주소

최근 산업혁명 시대에 대한 관심이 높다. 새로운 융합과 혁신이 빠르게 진행되는 4차 산업혁명 시대에는 다양성과 개방성을 바탕으로 한 유연한 사고가 관건이다. 기업들로서는 이에 맞는 문화를 만드는 일이 생존과 지속 발전에 대단히 중요한 과제가 되었다.

아직까지 한국 기업문화는 취약한 수준이다. 지난해 대한상공회의소가 맥킨지와 공동으로 진단한 결과, 우리기업 대부분의 조직문화는 글로벌 하위권에 속하는 것으로 나타났다.

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특히 ▲도전과 혁신 리더십 ▲인재확보 및 역량개발 ▲업무프로세스와 평가보상시스템 등에서 최하위권의 평가를 받아, 4차 산업혁명 시대에 중요성이 커지고 있는 영역에서 취약점을 노출하고 있다.

기업 문화의 변화 방향

그렇다면 우리 기업들은 어떻게 해야 할까? 전문가들은 ▲도전에 대한 두려움 경감 ▲자율과 소통 ▲구성원들 간의 협력을 키울 수 있는 분위기를 강조했다.

#1. 시장에 없는 신산업을 선점하는 것이 중요해졌다. 이를 위해서는 기존 잣대로 새로운 시도를 검열하는 현행 방식의 개선이 불가피해졌다.     – 이정동 서울대 교수
#2. 4차 산업혁명 시대 경쟁력의 원천은 조직문화다. 수평적 조직문화를 바탕으로 직원들의 역량을 이끌어내는 것이 핵심과제다.     – 손욱 차세대융합기술연구원장
#3. 4차 산업혁명 시대에 뒤처지지 않으려면 ‘완전한 패러다임 시프트’가 필요하다. 한국 사회가 그동안 중시해왔던 통제와 경쟁을 통한 효율성 극대화 전략에서 벗어나 공유와 협업 속에서 창조와 혁신을 이뤄내야 한다.     – 양혁승 연세대 교수

우리기업들도 변화 필요성을 인식하고 개선을 시도하고 있다. 이런 노력에 도움이 될 수 있는 글로벌기업의 조직문화 우수사례를 몇 개 소개한다.

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[기사공유]자율적 조직을 만드는 5가지 요소

구성원에게 자율권을 부여하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 어느 날 갑자기 스스로 일을 찾아서 성과를 내보라고 한다면 구성원들은 선장 잃은 선원처럼 우왕좌왕하게 될 것이다. 그렇다면 자율적으로 움직이는 조직을 만들려면 어떻게 해야 할까? 전문가들은 다음과 같은 5가지 요소를 고려하라고 조언한다.

1. 비전과 철학부터 공유하라

자율성 부여가 성공하기 위해서는 구성원들이 기업의 철학이나 가치 범주 안에서 자율성을 발휘해야 한다. 구성원들이 제각각 마음대로 행동한다면 이는 진정한 의미의 자율성이 아니며 조직에도 부정적 영향을 초래하기 때문이다. 자율성 부여가 회사 전체 목적에 걸맞게 움직이도록 하기 위해서는 구성원들이 회사의 경영 철학이나 가치를 깊이 이해하고 공유해야 한다. 구성원들은 무엇을 위한 자율인지 이해하고, 어떻게 행동하는 것이 옳은지 스스로 판단하면서 최소한 회사에 누가 되는 행동을 자제할 수 있어야 한다.

2. 철저한 책임의식을 강조하라

구성원에게 자율성을 부여할 때 나타나는 문제 중 하나는 적당히 일하고 자유롭게 놀면서 진정한 자율의 문화를 흐리게 만드는 소수의 ‘무임승차자’가 존재한다는 것이다. 이런 구성원들은 자신에게 주어지는 책임은 무시한 채 권한만을 쉽게 받아들인다. 결국 구성원들의 강한 책임의식이 바탕이 되어야만 비로소 진정한 자율성이 구현될 수 있다는 얘기다. 따라서 자율에는 반드시 책임이 수반됨을 구성원들에게 명시할 필요가 있다.

3. 작고 유연하게 움직여라

기업이 성장하면 규모가 확대된다. 규모 확대는 기업 내 위계질서와 관료주의를 강화하고, 실패에 대한 두려움을 키워 조직이 점점 보수적으로 변하게 만든다. 이 경우 구성원들은 리더에게 의지한 채 주인의식을 상실하고, 기업은 의사결정 단계가 증가하면서 속도가 저하되는 ‘대기업 병’에 걸린다. 대기업 병을 앓으면 엄격한 위계질서와 직급 간 격차 때문에 구성원 간 아이디어 교환이 원활하게 이루어지지도 않고 결국 구성원의 동기 역시 떨어진다.

구성원 자율성이 지속되기 위해서는 대기업 병을 예방하고 관료주의를 타파하기 위한 조직 차원의 노력이 병행되어야 한다. 특히 소규모 조직으로 운영할수록 수평적 문화를 형성할 수 있고, 더 자유로운 커뮤니케이션이 가능하며, 각 구성원의 권한이 커진다는 점에서 구성원 자율성 확대에 더 효과적이다.

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[기사공유]”블록놀이에서 배웠다”··· 레고의 혁신 문화 구축하기

아이들에게 한 무더기의 플라스틱 브릭을 줘보자. 본능적으로 조립을 시작해 곧 무엇인가를 만들어 낼 것이다.

아이들이 놀 때 실수 따위는 없다. 단지 일련의 반복과 교훈을 통해 결과에 도달할 뿐이다. 많은 조직들이 혁신의 문화를 구축하고자 분투하는 상황에서 이러한 아이들의 접근법이 적용될 수 있을까?

데이비드 그램은 레고(Lego)의 퓨처 랩(Future Lab) 마케팅 이사 겸 CPL(Creative Play Lab)의 수석 혁신이사였다. 직업이 직업인 만큼 그는 많은 시간 동안 플라스틱 브릭을 다뤘다. 그는 자신의 역할에 대해 특히 디지털 분야에서의 가능성에 초점을 두고 미래의 영역을 탐구하는 능력을 구축하는 것이었다고 설명했다.

그램은 “각종 미팅에 레고 브릭을 가져가는 일은 내 업무에 도움이 되곤 했다“라고 말했다. 그에 따르면 대부분의 성인들은 어릴 때 레고 브릭 같은 것을 갖고 놀았기 때문에 자연스럽게 무엇인가를 만들기 시작했다. 무엇인가를 생각하거나 의논할 필요 없이 만들곤 한다.

그램은 이어 “혁신을 위해 유사한 마음가짐을 도입함으로써 전통적인 성공과 실패에 대한 관념을 버리고 결과를 얻는데 집중할 수 있다. 처음의 대답이 최고의 대답이어야 한다고 기대하면 안 된다”라고 덧붙였다.

그는 이 방법을 다른 곳에서도 규모에 상관 없이 적용할 수 있도록 하기 위해 레고를 떠난 이후로 이 기법을 다듬었다.

그램은 “레고에서 창의적인 자신감과 탐구의 문화를 구축하는 방법을 배웠다. 레고는 서비스를 제공 받는 최종 사용자 그리고 아이들이 학습하는 방법에서 영감을 얻는다”라고 전했다. 그는 혁신적인 결과를 추구하는 마케팅 전문가가 아이들의 놀이에서 많은 것을 배울 수 있다고 단호하게 말했다.

아이들은 갑자기 하나의 그룹으로써 마음을 열고 공유하며 함께 만들기 시작한다. 이 과정에서 마음가짐과 접근방식이 더욱 미래 지향적인 특성을 띄게 된다. 쌓고 만들며 놀 수 있는 툴과 재료를 더하고 업무의 결과를 측정할 수 있는 올바른 방법을 조합하면 소속된 산업에 상관 없이 업무를 처리하는 실질적인 방법이 된다”라고 그는 말했다.

그램은 이어 핵심은 즐거운 실험적 접근방식이며 기업들이 그런 방향으로 나아갈 수 있다면 어느 변화에나 탄력적으로 대응할 수 있을 것이라고 덧붙였다.

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[기사공유]”디자인 사고”란 무엇일까요?

디자인 사고(design thinking)는 제대로만 사용하면 가장 강력한 힘을 발휘하는 도구이기에, 브랜드나 비즈니스를 나아가게 하는 기반이 됩니다. 보통 디자인 사고는 네 가지 요소로 구성됩니다.

1. 문제를 정의한다

얼핏 듣기엔 간단해 보여도, 이 단계야말로 네 가지 요소 중 가장 중요합니다. 다시 말하면 올바른 문제를 정의하는 일입니다. 디자인 사고는 팀이나 비즈니스가 ‘어떤’ 문제를 풀어야 할지 늘 질문하게 만듭니다. 이 단계에서는 어떤 기회들이 있는지 정의한 후 실천에 옮기기 전 리뷰를 거칩니다. 이 과정에서 보통 문제를 정의하는 데 사용된 기준이 얼마나 적합한지 엄밀하게 검토합니다.

디자인 사고에서는 관찰이 핵심입니다. 관찰을 통해 사람들이 실제로 하는 일과 ‘하고 있다’고 말하는 일이 얼마나 다른지 파악할 수 있습니다. 책상 앞을 떠나 실제로 일이 돌아가는 현장에 뛰어드는 것이 중요합니다. 그저 파워포인트 발표만 보고 있어선 아무것도 바꿀 수가 없습니다.

  • 질문: 전구를 가는 데 얼마나 많은 디자이너가 필요하죠?
  • 답변: 왜 하필 전구죠?

2. 다양한 선택사항을 고려한다

가장 뛰어난 팀이나 비즈니스조차도 문제를 풀 때 계속 같은 방식으로 해결하려는 함정에 빠지기 쉽습니다. 특히 시간은 부족한데 (기존 방식으로 도출한) 결과가 좋을 때 그러합니다.

디자인 사고는 문제의 해법이 얼마나 명백해 ‘보이는지’와 상관없이 가능한 한 다양한 해법을 염두에 둡니다. 한 가지 문제를 다양한 관점에서 접근하는 것은 늘 더 풍요로운 결과를 가져다줍니다. 이때 팀워크는 필수입니다. 디자인 사고에 따르면 한 가지 문제에 한 명이 5일간 매달리는 것보다 다섯 명이 하루 동안 매달릴 때 더 좋은 해답을 내놓을 수 있습니다.

3. 방향이 결정되면 세부 사항을 다듬는다

이제 다양한 결과들을 늘어놓고 검토하는 단계에 이르렀습니다. 옛 경험에 과도하게 의존하지 말고 아이디어가 더 발전할 기회를 줘야 합니다. 가장 뛰어난 아이디어조차도 시작 단계에선 허점이 드러날 수 있습니다.

디자인 사고는 각 기회들이 좀 더 성장할 수 있는 환경을 만들어 줌으로써 실현 가능성을 가늠할 수 있게 도와줍니다. 이 단계에서 다양한 선택사항들이 합쳐지고, 작은 아이디어들이 보다 큰 계획안에 통합됩니다.

3.5. 반복한다 (때에 따라 선택 가능)

적절한 답이 수면 위로 떠 오를 때까지 2단계와 3단계를 반복할 필요가 있습니다.

4. 가장 뛰어난 아이디어를 골라 실행에 옮긴다

이 시점에 이르면 성공을 보장하는 방향에 대해 충분한 탐색을 마쳤을 것입니다. 이제 처음 세운 목표를 달성하기 위해 자원을 투자해야 할 때입니다. 지금까지의 단계를 거치며 얻어지는 독특한 발상이나 전략은 때로 애초에 목적한 바와 부딪칠 수 있다는 걸 염두에 두어야 합니다. 이 단계에서 문제를 푸는 해법은 보다 비판적이고 엄밀한 검토를 거칩니다. 네 번째 단계에서는 문제가 풀리거나, 문제에 접근하기 위한 다양한 해법이 거의 드러납니다.

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[기사공유]혁신을 방해하는 기업 문화 3가지

디지털 트랜스포메이션에 어려움을 겪고 있다면 기업 문화를 다시 살펴볼 필요가 있다. 경영진은 고객 중심의 관점에서 공통의 목표를 ‘수립’하고 이를 ‘전사적’으로 추진해야 한다. 동시에 직원의 혁신적 아이디어를 인식하고 수용하며 지원해야 한다.

디지털 트랜스포메이션에 초점을 둔 IT 컨설팅 회사 인 포인트소스(PointSource)의 수석 비즈니스 기술자인 배리 펠라스는 “공통목표 하에 전 직원이 하나로 단합하는 것이 디지털 시대의 혁신을 발전, 촉진하는 최선의 방법이다. 말보다 실천이 어려운 것은 기업문화도 마찬가지지만, 이러한 변화를 어렵다고 노력하지 않는다면 많은 것을 잃을 것이다”고 말했다.

기업을 공통목표에 따라 통합하지 못하면 비효율적인 자원 할당과 내부 경쟁으로 인해 프로젝트 일정이 늦어지고 많은 창의적인 아이디어를 놓치게 된다. 기업 문화를 바꾸려면 많은 노력이 필요하지만, 그럼에도 불구하고 추진할 가치가 있다. 펠라스는 기업 문화가 혁신을 방해하는 3가지 이유와 직원의 태도를 바꾸는 방법을 제시했다.

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[기사공유]데브옵스를 받아들이기 위해 필요한 문화 변혁

데브옵스와 애자일이라는 유행어가 점점 확산되고 있는 때, 여러 개발 부서에서 이를 도입하기 위해 적극 검토 중에 있다. 특히 엄격한 규정이나 표준을 따르지 않아도 된다는 점에 있어서 많은 이들이 큰 매력을 느끼고 있는 상황이다. 즉 기업 환경과 사정, 고객의 필요에 맞게 개발을 도모할 수 있는 방법론에 많은 이들이 목말라하고 있었다는 뜻이다.

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그런데 뚜껑을 열고 보니 데브옵스가 그저 개발 부서만을 위한 것이 아니었다. 오히려 데브옵스로 인해 가장 크게 바뀌어야 하는 건 기업의 뿌리부터 자라온 ‘기업 문화’ 그 자체였다. 문화가 바뀌지 않으면 데브옵스의 도입이 불가능하다는 걸 기업들이 서서히 깨달아가고 있는 시점이다. 그렇다면 기업 운영자 입장에서 고민되는 건 한 가지다. 데브옵스를 위해 문화 변혁을 시도하느냐, 아니면 데브옵스를 도입해놓고 문화가 서서히 바뀌기를 기다리느냐. 정답은 ‘상황에 따라’지만, 몇 가지 고려해야 할 사항이 있어 적어본다.

데브옵스는 누구를 위한 것인가
데브옵스에 직접적인 영향을 받는 사람들은 다음과 같다.
– 소프트웨어 개발자 : 소프트웨어를 만들거나 조작하거나 고치는 사람
– IT 관리 운영자 : 시스템이 항상 가동될 수 있도록 유지하는 사람
– 품질 관리 담당자 : 사용자보다 먼저 제품/서비스 내 문제를 발견해야 하는 사람

데브옵스와 이 세 부류는 어떤 관계에 있는 걸까? 먼저 전통의 체제 아래서 이 세 부류는 각기 독자적으로 주어진 임무를 완수해냈다는 걸 기억해야 한다. 소프트웨어 만드는 사람 따로, 시스템을 관리하는 사람 따로, 품질 관리하는 사람이 따로였다는 것이다. 데브옵스는 개발자가 보다 혁신적인 걸 만들어내도록 하고, IT 팀이 원하는 안정성을 보장하면서, 품질 관리자가 오류를 계속해서 찾아낼 수 있도록 하는 역할을 한다. 즉 기존에 따로따로이던 걸 하나로 합쳐놓는 것이 데브옵스의 목적이라는 것이다.

그러나 이것이 말처럼 쉽지가 않다. 자기가 애써 만들어 놓은 ‘혁신성 높은’ 제품에서 결함을 발견해내는 사람이 고와 보이지 않고, 안정성을 보장해야만 하는 IT 관리자는 혁신이랍시고 새로운 걸 시도하는 개발자가 마뜩잖게 보일 수 있기 때문이다. 실제로 이 셋은 보통의 기업 환경에서 그리 친하지 않다(인간적으로는 친할 수 있지만). 데브옵스가 문화의 변화와 관련이 있다는 건 바로 이 지점 때문이다. 함께 일 하는 법을 새롭게 모두가 익혀야 한다.

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[기사공유]업무용 그룹메세지 에티켓 6가지

모바일메신저 사용이 늘어나면서 많은 조직에서 업무에 메신저를 활용합니다. 슬로워커들이 사용하는 메신저에도 모든 구성원이 모여 있는 채팅방은 물론 부서별, 프로젝트별로 다양한 그룹채팅방이 개설되어 있는데요. 업무시간뿐 아니라 퇴근 후나 휴일에 메시지를 보내고 받게 되는 경우도 있습니다. 업무용 그룹채팅 시 서로 지켜야 할 에티켓에는 무엇이 있을지 알아볼까요?

1. 크게 얘기해도 되는 말만 하세요.

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사무실에서 욕을 하시나요? 그렇지 않다면, 그룹메시지로도 욕설을 보내지 마세요. 실제로 사무실에서 사용할 수 있는 말만 사용하세요. 업무용 메신저를 사용하는 것도 사무실에 있는 것이나 마찬가지이기 때문입니다.

2. 당신의 말투를 의식하세요.

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그룹메시지를 보낼 때는 당신이 누구에게 이야기를 하고 있는지 신경 써야 합니다. 그룹메시지는 한 명만 받아보는 것이 아니니까요. 조직 내에 다양한 관계가 있기 때문에 어떤 사람에서는 특별히 예의를 차려야 하기도 합니다. 당신의 메시지를 받는 여러 사람들을 모두 존중하세요.

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[기사공유]‘클래식’은 한물갔다…기업 운영은 ‘재즈’처럼

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기업들은 4차 산업혁명의 거대한 물결에 휩싸였다.

빅데이터·인공지능(AI)·로봇·사물인터넷(IoT)·3D프린팅·합성생물학 등 테크놀로지가 기하급수적으로 발전하고 초연결성을 통해 놀라운 속도로 융합되고 있다. 어제까지 유효했던 기술이 하루아침에 쓸모없어지기도 한다.

기존의 경영 방식으로는 경쟁력을 유지하는 게 불가능하다. 다양한 지식과 기술을 융합하고 협업해 새로운 창조를 이뤄내는 조직만이 살아남을 수 있다.

불확실성과 복잡성이 커지고 변화가 훨씬 더 빨라진 4차 산업혁명 시대에는 미리 계획해 대처하는 방식보다 실시간으로 ‘감지하고 반응하는(sense and respond)’ 기업의 경쟁력이 높다.

잘 짜인 연극보다 즉흥극 공연처럼 조직을 운영해야 한다는 것이다. 갑자기 웬 즉흥극일까.

각본에 맞춰 미리 철저하게 연습하고 공연하는 일반적인 연극과 달리 즉흥극은 각본 없이 대강의 줄거리만으로 현장 분위기에 따라 수시로 바뀐다. 즉흥극은 기업과 공통점이 많다.

2014년 타계한 리더십의 권위자 워런 베니스는 “과거의 조직 운영은 오케스트라를 지휘하는 것과 같았지만 오늘날은 재즈와 같은 즉흥연주에 가깝다”고 말했다.

현대 경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커는 한곳에 머무르지 않고 끊임없이 새로움을 추구하며 혼돈의 한가운데로 뛰어드는 재즈의 정신에서 혁신의 통찰력을 찾을 수 있다고 밝혔다.

최근 소개된 ‘예스, 앤드(Yes, And)’라는 책은 미국의 즉흥 코미디 극단 세컨드시티가 축적한 즉흥극의 원리와 기법을 기업 경영에 접목했다. 매년 400개가 넘는 기업들은 이 극단에 컨설팅과 교육을 의뢰한다.

저자는 즉흥극이 대본 없이 움직이고 상황에 맞춰 공연해야 한다는 점에서 불확실한 환경에서 활동하는 기업과 공통점이 많다고 본다.

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