[기사공유]죽느냐 사느냐, 리더십이 문제로다

극한 환경의 리더십이란

이 주제와 관련하여, 영국의 탐험가인 어니스트 섀클턴(Ernest Shackleton) 대장이 남극탐험에서 겪은 실제 이야기를 소개하고자 한다. 섀클턴은 1914년 12월, 27명의 대원과 함께 ‘인듀어런스(Endurance·인내)’호를 타고 런던을 떠나 남극 전진기지 사우스조지아에 도착했다. 이곳에서 준비를 마치고 마침내 출항해 남극권에 도달했으나 1915년 1월, 목적지를 불과 150㎞ 앞두고 배가 빙벽에 갇히는 바람에 꼼짝하지 못하게 됐다. 대원들은 극한 환경에서 얼음을 깨고 항로를 확보하기 위한 사투를 벌였지만 결국 인듀어런스호는 차가운 남극해에 침몰하고 말았다. 이후 그들은 시속 300㎞의 바람과 영하 70도의 추위 속에서 무려 1년 반 동안 처절한 생존투쟁을 벌였다. 대원들은 얼음에 둘러싸인 채 추위에 떨었다. 또 식량과 보급품 부족으로 고통을 겪었다. 그 와중에 리더인 섀클턴은 희생적인 리더십을 펼쳤다. 그 덕분에 팀워크를 지킬 수 있었다. 서로에 대한 희생정신과 격려 덕분에 이토록 삭막한 극한 환경 속에서 1916년 8월, 무려 634일 만에 선원 전원이 살아 돌아올 수 있었다.

섀클턴의 리더십이 빚어낸 이 위대한 이야기는 당시 전 세계를 감동시켰다. 죽을 고비 속에서 섀클턴 대장이 내린 현명한 의사결정, 자기희생 정신, 그의 말을 무조건 믿고 따른 부하들의 충성심이 위기를 극복할 수 있었던 비결이었다.

극한 환경이나 위기상황이 아닌 평상시에 리더십을 발휘하는 것은 어렵지 않다. 주어진 여건이 그리 열악하거나 적대적이지 않고, 추종자(부하직원)들의 협조를 얻어내는 것이 비교적 쉽기 때문이다. 문제는 위기상황이다. 기업의 존립이 백척간두(百尺竿頭)에 서 있을 때, 즉 개인과 조직이 죽느냐, 사느냐의 갈림길에서 리더의 리더십은 빛날 수가 있다. 흔히 난세가 영웅을 만든다고 말한다. 그런데 난세의 영웅은 저절로 만들어지는 것이 아니라 평소에 잘 훈련되고 준비돼 있어야만 한다. 잘 준비된 리더만이 위기의 순간에 엄청난 능력을 발휘하게 되는 것이다.

준비된 리더들은 열악한 근무여건과 위협적인 상황에서도 구성원들에게 희망을 주고 이들이 나아가야 할 방향을 제시한다. 또한 결단을 해야 할 ‘진실의 순간(moment of truth)’에서 도피하지 않고 현실을 직시하면서 조직과 구성원에게 살길을 제시하고 몸소 이끌어 나간다. ‘리더십의 순간(leadership moment)’에서 이들은 놀라운 결단을 보여준 위대한 리더이다. 우리가 두려워해야 할 것은 위기 그 자체가 아니라 위기를 맞이한 순간에 리더십을 발휘하는 리더가 없다는 사실일 것이다.

4차 산업혁명: 오늘날 기업이 처한 극한 환경

오늘날 비즈니스 세계에서 사람들이 처한 극한 환경이란 무엇이며 그 극한 환경에서 능력을 발휘할 수 있는 리더는 어떤 사람들일까.

우리가 지금 겪고 있는 극한 환경이라고 하면 무엇보다도 제4차 산업혁명이라는 파괴적 혁신(disruptive innovation)이 아닐까 한다. 우버, 에어비앤비, 알리바바 등 오늘날의 혁신기업은 유비쿼터스(ubiquitous) 사물인터넷(IoT), 인공지능(AI)과 기계적 학습을 통해 기존 틀을 깨고 ‘새로운 가치’를 창조하고 있다. 과학기술 영역의 경계를 넘나들며 어느새 다가온 파괴적 혁신의 명제는 세상을 빠르게 바꾸고 있다. 지금 우리 앞에 4차 산업혁명이라는 문명사적 대전환의 물결이 몰려오고 있는 것이다. 이 혁명은 모든 국가와 경제, 부문, 개인이 서로에게 영향을 주고 또 영향을 받는다는 점에서 극한 환경이라 해도 부족함이 없다.

제4차 산업혁명이라는 화두가 전 세계를 강타하면서 사람들에게 미치는 두드러진 영향은 디지털화가 인간의 노동을 극적으로 변화시키고 있다는 것이다. 가령 기계와 로봇이 인간의 노동을 대체하는 현상이 심화되고 소비자가 인공지능 컴퓨터와 직접 협업을 해 개인별로 특화된 서비스를 받는 혁신이 일어나고 있다.

이러한 4차 산업혁명의 파괴적인 혁신기술에 적응하지 못하는 기업들은 시장에서 퇴출될 수 있다는 우려에 전전긍긍하고 있다. 디지털 기술의 혁신적인 발전에도 불구하고 대체될 위험이 상대적으로 낮은 직군은 사회적, 창의적 능력을 요하는 직군이 될 것이다.

불확실한 상황하에서 의사결정을 해야 하는 일이나 창의적 아이디어를 개발해야 하는 직군들이 이에 해당한다. 4차 산업혁명에서 의미하는 ‘고직능’이 무엇인지를 생각해야 한다. ‘고직능’은 ‘핵심역량(core competency)’과 통하는 표현이며 이러한 고직능 또는 핵심역량을 갖춘 인재를 ‘탤런트(talent)’라고 정의할 수 있다.

4차 산업혁명의 시대에 살아남고 경쟁력을 키울 수 있는 조직은 이러한 ‘탤런트’를 확보한 조직이 될 것이다. 기술혁신의 빠른 진보에 노동자가 지속적으로 적응해나가며 새로운 능력을 배우고 새로운 환경하에서 적용할 수 있는 리더의 역량(competency)을 키우는 것이 중요한 과제로 등장하고 있다.

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[자료공유]제4차 산업혁명 시대 중소기업의 활로, 「네트워크형 중소기업」

[주요내용]

■ 급변하는 글로벌 시장 환경하에서 한국 중소기업의 생존 전략 모색 필요

• New Normal, 제4차 산업혁명 등으로 대변되는 New Paradigm 시대에 진입하면서 정치, 경제, 사회, 기술 전반에서 기업과 산업환경의 변화가 진행

• 선진 제조국들은 제조업의 혁신․고도화를 통해 제조업의 부활을 시도하고 있으나 제조․수출 중심 국가인 한국의 제조업 혁신‧고도화를 위한 사회․경제․기업 차원에서의 대응 역량은 지속적으로 하락

• 대기업발 중소기업으로의 낙수효과가 더 이상 유효하지 않을 수 있다는 논의의 부상 가운데 우리 중소기업의 생존과 경쟁력 강화를 위한 전략 모색이 시급

■ 기업 간 협업은 여전히 유효한 경영 전략

• 이탈리아, 일본, 독일, 미국 등과 같은 제조 선진국들은 기업 간 네트워킹을 통해 중소기업의 경쟁력 강화를 시도

– 특히, 「네트워크법(network contract)」을 통해 기업 간 네트워킹을 추진하고 있는 이탈리아의 경우, 네트워킹의 양적 증가뿐만 아니라 참여 기업의 자본투자수익률(ROI)에서도 비참여 기업에 비해 2~3배 정도 높은 것으로 나타나는 성과를 보이고 있음.

 기업 간 연결을 넘어 모든 경영자원이 무한 연결되는 「네트워크형 중소기업」

• 기업과 기업이 연계되던 이전의 협업(collaboration)은 더욱 발전하여 협업의 연결 대상이 기업을 넘어 플랫폼(platform)을 중심으로 개인, 기술, 아이디어, 자금, 정보 등으로까지 확대되고 협업의 목적은 단순히 생산성 향상이나 비용 절감을 넘어 신제품․신사업 개발, 신산업 통로 마련의 수단이 되고 있음.

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■ 무엇을, 어떻게 할 것인가?

• 중소기업, 독자적으로 모든 기술․경영자원을 확보하려하기 보다는 공유와 결합을 통해 비용을 줄이고 생산성을 높이며 틈새시장을 개척하는 가운데 제4차 산업혁명 시대를 대비해야 할 것임

• 정책 수립 원칙 : 정부는 네트워킹 촉진을 위한 인위적인 frame을 만들기 보다는 기업이 자유롭게 움직일 수 있는 ground를 만드는데 집중할 필요

– 플랫폼(platform) 등을 중심으로 기업, 개인, 물류, 협업전문가, 마케팅, 정보와 기술, 아이디어, 자본, data 등이 모이고 결합하여 신제품․신사업 개발, 신산업의 태동으로 이어질 수 있는 환경 조성이 필요

ꠅ 기업 간 네트워킹을 위한 기초 전제가 되는 신뢰 구조가 법‧제도내에서 구체화될 수 있도록 계약, 사업 성과관리, 운영 등의 표준안 구축 등의 법․제도적 인프라 마련이 필요

• 정책 방향 : 글로벌 플레이어 육성 및 제4차 산업혁명에 대비하여 기술․경제․사회 변화를 선도하는 중소기업의 경쟁력 확보

• 정책 구조 및 세부 과제 : 단순 지원보다는 자생적 생태계 구축을 목표로 네트워크 형성에서부터 활성화 그리고 기업 보호라는 ‘one cycle’ 까지를 정책 범위로 설정한 과제 마련 필요

 

> 관련자료(중소기업연구원, 2017-07-13)

 

[자료공유]4차 산업혁명 시대, 한국 기업문화 어떻게 바뀌어야 하나?

한국 기업문화의 현주소

최근 산업혁명 시대에 대한 관심이 높다. 새로운 융합과 혁신이 빠르게 진행되는 4차 산업혁명 시대에는 다양성과 개방성을 바탕으로 한 유연한 사고가 관건이다. 기업들로서는 이에 맞는 문화를 만드는 일이 생존과 지속 발전에 대단히 중요한 과제가 되었다.

아직까지 한국 기업문화는 취약한 수준이다. 지난해 대한상공회의소가 맥킨지와 공동으로 진단한 결과, 우리기업 대부분의 조직문화는 글로벌 하위권에 속하는 것으로 나타났다.

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특히 ▲도전과 혁신 리더십 ▲인재확보 및 역량개발 ▲업무프로세스와 평가보상시스템 등에서 최하위권의 평가를 받아, 4차 산업혁명 시대에 중요성이 커지고 있는 영역에서 취약점을 노출하고 있다.

기업 문화의 변화 방향

그렇다면 우리 기업들은 어떻게 해야 할까? 전문가들은 ▲도전에 대한 두려움 경감 ▲자율과 소통 ▲구성원들 간의 협력을 키울 수 있는 분위기를 강조했다.

#1. 시장에 없는 신산업을 선점하는 것이 중요해졌다. 이를 위해서는 기존 잣대로 새로운 시도를 검열하는 현행 방식의 개선이 불가피해졌다.     – 이정동 서울대 교수
#2. 4차 산업혁명 시대 경쟁력의 원천은 조직문화다. 수평적 조직문화를 바탕으로 직원들의 역량을 이끌어내는 것이 핵심과제다.     – 손욱 차세대융합기술연구원장
#3. 4차 산업혁명 시대에 뒤처지지 않으려면 ‘완전한 패러다임 시프트’가 필요하다. 한국 사회가 그동안 중시해왔던 통제와 경쟁을 통한 효율성 극대화 전략에서 벗어나 공유와 협업 속에서 창조와 혁신을 이뤄내야 한다.     – 양혁승 연세대 교수

우리기업들도 변화 필요성을 인식하고 개선을 시도하고 있다. 이런 노력에 도움이 될 수 있는 글로벌기업의 조직문화 우수사례를 몇 개 소개한다.

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[기사공유]‘클래식’은 한물갔다…기업 운영은 ‘재즈’처럼

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기업들은 4차 산업혁명의 거대한 물결에 휩싸였다.

빅데이터·인공지능(AI)·로봇·사물인터넷(IoT)·3D프린팅·합성생물학 등 테크놀로지가 기하급수적으로 발전하고 초연결성을 통해 놀라운 속도로 융합되고 있다. 어제까지 유효했던 기술이 하루아침에 쓸모없어지기도 한다.

기존의 경영 방식으로는 경쟁력을 유지하는 게 불가능하다. 다양한 지식과 기술을 융합하고 협업해 새로운 창조를 이뤄내는 조직만이 살아남을 수 있다.

불확실성과 복잡성이 커지고 변화가 훨씬 더 빨라진 4차 산업혁명 시대에는 미리 계획해 대처하는 방식보다 실시간으로 ‘감지하고 반응하는(sense and respond)’ 기업의 경쟁력이 높다.

잘 짜인 연극보다 즉흥극 공연처럼 조직을 운영해야 한다는 것이다. 갑자기 웬 즉흥극일까.

각본에 맞춰 미리 철저하게 연습하고 공연하는 일반적인 연극과 달리 즉흥극은 각본 없이 대강의 줄거리만으로 현장 분위기에 따라 수시로 바뀐다. 즉흥극은 기업과 공통점이 많다.

2014년 타계한 리더십의 권위자 워런 베니스는 “과거의 조직 운영은 오케스트라를 지휘하는 것과 같았지만 오늘날은 재즈와 같은 즉흥연주에 가깝다”고 말했다.

현대 경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커는 한곳에 머무르지 않고 끊임없이 새로움을 추구하며 혼돈의 한가운데로 뛰어드는 재즈의 정신에서 혁신의 통찰력을 찾을 수 있다고 밝혔다.

최근 소개된 ‘예스, 앤드(Yes, And)’라는 책은 미국의 즉흥 코미디 극단 세컨드시티가 축적한 즉흥극의 원리와 기법을 기업 경영에 접목했다. 매년 400개가 넘는 기업들은 이 극단에 컨설팅과 교육을 의뢰한다.

저자는 즉흥극이 대본 없이 움직이고 상황에 맞춰 공연해야 한다는 점에서 불확실한 환경에서 활동하는 기업과 공통점이 많다고 본다.

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[기사공유]대한민국 대표CEO들의 리더십유형의 변화…CEO의 역량 기업의 명줄을 쥐다

미래 50년 뒤의 기업을 성공적으로 이끌어 갈 CEO의 모습을 예견할 수 있을까? 세계적인 컨설팅 회사 맥킨지가 2015년 경제 키워드로 선정했던 VUCA(Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), 즉 급변성, 불확실성, 복잡성, 모호성으로 대변되는 최근의 경영환경 변화는 미래를 더욱 예측하기 어렵게 만들고 있다. 미국 S&P 500 기업들의 평균 수명이 1937년에 67년이었으나 2016년 현재 15년으로 줄어들었다는 사실은 이러한 변화 양상을 잘 보여준다.

그럼에도 미래에 성공하는 리더의 모습을 어렴풋이나마 그려 볼 수는 있다. 리더는 자신이 이끄는 구성원들을 움직여 성과를 만들어내고 조직과 사람을 성장시키는 역할을 해야 한다. 그래서 리더십의 성패는 조직이 추구하는 성과를 만들어 냈는가와 구성원들을 제대로 움직였는가 그리고 긍정적인 변화를 만들어냈는가에 의해 판단되어야 한다. 50년 후에도 이러한 성패 기준은 바뀌지 않을 가능성이 크다. 그러나 성과를 창출하고, 구성원들에게 영향을 미치고, 긍정적 변화를 만들어 내는 방법은 다를 것이다.

이러한 환경에서 기업의 운명이 갈수록 CEO의 능력에 의해 좌우되고 있다. 동일한 산업에 속해 있고 경영 여건이 비슷한 기업이라면 누가 CEO를 맡느냐에 따라 기업의 명운이 좌우되는 경우가 적지 않다.

미국 자동차 업계의 GM과 포드의 사례가 대표적이다. 미국에서 똑같이 자동차 산업에 속해 있는 GM과 포드는 CEO의 능력 차이로 기업의 운명이 갈렸다. 한때 미국의 빛나는 영광이었던 GM은 2000~2009년 8년 동안 릭 웨거너(Rick Wagoner)가 CEO로 재임하는 동안 파탄으로 치달았다.

반면, 앨런 멀랠리(Allan Mulally)는 포드자동차의 CEO를 맡아 이 회사를 턴어라운드시키는 데 성공했다. 그는 2006년 9월 포드 자동차의 대표이사에 취임했는데, 이에 앞서 그는 항공기 업체 보잉사의 부사장으로 재임하면서 9.11사태로 적자에 빠진 포드는 멀랠리에 의해 혁신과 대규모 구조조정을 통해 재탄생했다. 2008년 1달러까지 내려갔던 주가는 2015년 1월 16달러로 16배까지 뛰었다. 비슷한 시기에 비슷한 어려움에 처한 미국의 두 기업이 CEO의 의사결정에 따라 운명이 갈리는 사례 중 하나로 꼽힌다.

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