[기사공유]소프트웨어 회사에서 ‘공유’가 진짜 어려운 이유

많은 사람들이 소프트웨어 회사에서 가장 중요한 기업 문화 중 하나로 ‘공유 문화’를 꼽는다. 비단 소프트웨어 회사만의 이슈는 아닐 것이다.

공유에 문화라는 이름이 붙으려면 구성원 대부분이 자연스럽고 일상적으로 정보를 공유해야 한다. 공유가 중요한 이유는 소프트웨어 개발은 집단지성이 작동해야 하는 대규모 지식 산업이기 때문이다. 정보와 지식이 한 사람의 머릿속에 머무르지 않고 시스템에 저장되고 효율적으로 관리되어야 비로소 경쟁력을 가질 수 있다.

소수의 슈퍼 개발자가 주도해서 성공한 소프트웨어 회사들이 벽을 못 넘는 이유 중 하나도 ‘공유문화’ 부족이라고 볼 수 있다.​

많은 회사들이 “공유문화”를 정착시키기 위해서 당근과 채찍을 동원하지만 제대로 된 ‘공유문화’를 가지고 있는 회사가 그렇게 많지는 않다.

직원들에게 “공유를 잘하자”라고 말하는 것은 “착하게 살자”라는 정도밖에 들리지 않는다. ‘공유 문화’가 정착되지 않은 회사에서는 직원들 자율에 맡겨 놔도 ‘공유 문화’가 정착되기는 어렵고, 프로세스로 강제화해서는 더욱 어렵다.​

‘공유 문화’ 정착이 어려운 이유는 ‘교차로 꼬리 물기’와 비슷하다. 교차로에서 신호가 끊겼는데도 바짝 따라붙으면 이로 인해서 다른 방향의 차들은 소통이 안되고 연속으로 차들이 꼬리 물기를 해서 교차로가 꽉 막힌다. 교차로 꼬리 물기를 해결하고 교차로에서 가장 많은 차들이 통과되는 비법은 모든 차들이 꼬리 물기를 하지 않는 것이다.

하지만, 아무리 캠페인을 해도 ‘교차로 꼬리 물기’가 사라지지 않는 이유는 모두 다 규칙을 잘 지키면 서로 혜택을 누릴 수 있지만 누구는 지키고 누구는 지키지 않는 상황에서는 규칙을 지키는 사람이 더 손해를 보기 때문이다. 규칙을 지키지 않아서 이익을 보는 사람은 계속 이익을 보고 규칙을 지켜서 손해를 보는 사람은 계속 손해를 본다면 사람들은 자연스럽게 규칙을 지키지 않는 쪽으로 넘어온다.​

게다가 ‘공유를 하지 않는 행동’은 ‘교차로 꼬리 물기’처럼 눈에 잘 보이지는 않는다. 제대로 공유를 안 해도 공유를 안 하고 있다는 사실을 완전히 눈치채기는 쉽지 않다.​

또한, 자신이 알고 있는 정보를 모두에게 공유하는 것은 자신이 없어도 회사가 돌아간다는 의미로 해석이 되어 매우 불안한 일이 아닐 수 없다. 그래서 어쩔 수 없이 꼭 공유해야 하는 소량의 정보만 공유를 하고 핵심 지식 정보는 공유를 안 하기도 한다.​

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[기사공유]왜 소통이 안될까?

참석자들이 말을 할 수 없도록 조치한 후, 몸동작으로만 릴레이식으로 단어를 전달하도록 한 TV 프로그램을 본 적이 있다. 맨 처음 전달자는 문제를 보고 소리를 내지 못하는 상태로 몸동작으로만 뒤 참석자에게 그 내용을 전달한다. 말없이 몸동작으로 전달이 진행되면서 전혀 다른 내용으로 바뀌게 되는 경우가 많아, 보는 사람을 웃게 하는 이 현상이 우리 기업에서는 일어나지 않을까?

최근 환경이 어려워지다 보니 전부 축소 내지는 절약을 강조한다. 조직 분위기는 위축되고 구성원들간에 흉흉한 소문이 떠돈다. 불안하다 보니 안정적일 때는 귀에 들어오지도 않던 이야기에 관심을 갖게 되고 믿게 되는 경우도 발생한다. 결국 회사가 어렵게 추진하는 비상경영 방안이 구성원에게 제대로 전달되지 않아 그 성과를 얻지 못하거나 실패하게 된다. 그래서인가 많은 기업들이 소통을 강조하고 있다.

왜 소통이 안될까?

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구성원 의식조사의 몇 년 추이를 지켜보면, 대부분 기업들이 소통 수준은 향상되고 있다. 그러나, 경영층은 여전히 “회사의 전략을 수 차례 전달했음에도 불구하고 아직도 구성원이 모르고 있다. 전 구성원이 정보를 공유하는 것 같지 않다”, “필요한 정보가 필요한 사람에게 가야 하는데, 공유가 안되고 있다”라고 이야기한다. 동일한 사안에 대해 구성원들은 “회사의 주요 사업의 진행 현황이 궁금하다”, “회사의 주요 뉴스를 신문을 통해 알게 된다”고 볼멘 소리를 한다. 관리자에게 회사의 소통 내용과 수준을 물으면 어떤 대답을 할까?

대부분의 대기업은 경영현황 설명회 등의 상의하달 소통, 각종 회의를 통한 수평적 소통과 구성원 제안 제도, 동호회, 영보드(청년 중역) 등 하의상달의 소통을 하고 있다. 하지만, 이러한 소통을 위한 활동이 조직과 구성원을 한 방향으로 이끌고 성과를 창출하는 수준으로 가기에는 개선할 부분이 있다고 전 임직원이 생각한다. 회사 일방적 전달로 진정성이 없다고 한다.

왜 소통의 노력은 많은데 안 된다고 아우성일까?

첫째, 조직 내 계층간 직위 또는 직책의 벽이다. 어떤 회의는 특정 직책이나 직위에 있는 사람만 참석하게 된다. 또한 보고나 회의 시, 직책자 혼자만 들어가는 경우가 있다 보니 최고 경영층의 지시사항이 중간관리자에 의해 끊어지거나 변절되는 경우가 있다.

둘째, 경영방침, 전략, 목표, 핵심가치 등에 대한 이해 부족이다. 같은 말을 들었더라도 회사 전반의 철학과 현황을 제대로 알지 못하면, 똑 같이 들었다 하더라도 결과가 다를 수 있다. 자기 입장에 맞게 해석하여 처리했기 때문이다.

셋째, 업무의 세분화, 전문화로 인한 단절이다. 관심이 있는 것만 보인다고 한다. 자신에게 필요한 정보만 전달하고 듣다 보니 앞 뒤가 잘린 중간 내용만을 가지고 일을 하거나, 앞 뒤 공정 상의 남의 일은 어떻게 되어가는가 관심이 없어 문제가 발생하는 일이 허다하다.

넷째, 정보를 가진 자의 독점에서 오는 단절이다. 정보를 권력으로 생각하여 자신 이외는 보고 또는 공유를 하지 못하게 하는 경우로 조직장과 전문인력에게서 주로 발생한다.

다섯째, 정보전달의 왜곡 또는 우회로 인한 오해와 불신의 벽이다. 기록하여 확인하는 절차를 빠트리거나 하지 않아 본질에서 벗어난 정보가 제공되거나, 당사자에게 전달하지 못하고 제 3자에게 전달됨으로써 정확한 내용이 공유되지 못하는 데에서 오는 결과이다.

여섯째, 실패에 대한 가차없는 조직문화이다. 실패에 대한 처벌이 강하면 자기 방어 분위기가 확산되고, 조직과 자기 부서에 피해가 되는 일과 이야기는 하려 하지 않는다. 또한, 남이 자기 부서 이야기하면 비난으로 받아들여 변명을 하거나 공격을 한다.

일곱째, 조직장과 개인의 무관심이다. 회사는 열심히 사내 인트라넷에 각종 소식을 공개하지만, 정작 조직장이나 개인이 정보를 얻기 위한 노력을 하지 않고 회사의 소통에 대한 불만만 늘어놓는 경우이다.

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[기사공유]소통이 리더십이다

리더십과 커뮤니케이션 역량 사이에는 밀접한 상관관계가 있다. 그러나 이를 간과하는 경영진이 아직도 많다.

두 역량 간의 상관관계는 오랜 기간 실증되어 온 내용이다. 미국만 보더라도, 18세기 독립 선언서와 연방주의자 논고 등 위대한 텍스트를 중심으로 국가의 기초를 형성해왔으며, 이후 프랭클린 루즈벨트는 라디오 노변담화를 통해, 케네디와 레이건은 텔레비전 커뮤니케이션을 효과적으로 활용하며 국가를 이끌었다. 도널드 트럼프의 대통령 당선 역시 정당대회로부터 리얼리티 TV 쇼, 그리고 트위터를 비롯한 소셜 미디어로 이어지는 3단계 커뮤니케이션 전략에 힘입은 측면이 크다.

필자는 최근 산업의 최고 경영자들에게 미래 리더의 자격으로써 커뮤니케이션 역량이 지니는 중요성에 관한 질문을 던져봤다.

수직적 커뮤니케이션의 시대는 끝났다
효과적인 커뮤니케이션의 핵심 중 하나는 바로 현재를 이해하는 것이다. 트럼프 당선인은 전당대회라는 전통적인 형태이긴 하지만 여전히 의미를 지니는 채널을 포기하지 않으면서, 다른 한편으론 소셜 미디어 영역을 개척하는 전략을 전개했다.

반면 민주당의 대선후보였던 힐러리 클린턴은 이메일에 과도하게 의지하는 모습을 보였다. 알맹이만 좋으면 그것을 이메일로 전달하는 게 무슨 문제냐고 반문하는 CEO들이 적지 않다. 그러나 분명히 말하건데, 이는 낡은 생각이다.

문제의 원인은 오늘날의 직원들은 CEO가 보낸 이메일을 열어보지 않는다는데 있다. 문제를 실감하지 못하는 독자들을 위해 한 사례를 소개해본다. 한 글로벌 제조기업의 CEO는 새로 수립한 내년의 전략 프로그램을 모든 사원에게 이메일로 발송한 바 있다. 이메일의 제목은 ‘긴급: 필독을 권합니다’였다. 몇 주 후, 기업 디지털 혁신 프로젝트에 참여하고 있는 컨설턴트가 IT 그룹에 해당 이메일을 열어본 직원의 비율 확인을 요청한 결과, 놀랍게도 단 27%의 직원만이 CEO의 이메일을 열람한 것으로 확인됐다.

또 다른 포춘 20대 기업의 IT 리스크 매니저는 이 이야기를 듣고 놀랄 일이 아니라는 반응을 보이며 자신의 사례를 소개했다. 그의 기업에서는 상급 임원 명의로 발송된 모든 종류의 전자 커뮤니케이션 요청은 일체 열람하지 말도록 권고되고 있었다. 피싱 공격에 대한 대비 차원에서였다.

비단 이런 이유가 아니더라도, 주변의 CEO들에게 물어본다면 모든 기업들에 크고 작은 커뮤니케이션 장벽이 존재함을 확인할 수 있을 것이다. 커뮤니케이션 장벽은 CEO와 직속 부하직원들 사이에 뿐만이 아닌 조직의 모든 직급에 걸쳐 존재한다. 이 가운데서도 특히 CEO와 평사원 간의 장벽은, 적절한 툴의 도움 없이는 해결되기 어려운 문제다.

밀레니엄 세대의 직원들을 이끌어야 하는 21세기의 CEO들에게 요구되는 가장 중요한 역할은 적극적인 협업 도구 활용을 통해 조직의 가치를 극대화하는 것이다. 이런 상황에서 그룹 채팅 등 보다 효과적인 도구들을 외면하고 이메일을 고집하는 것은 적절하지도, 효과적이지도 못한 방식이다.

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[기사공유]건강한 조직을 만드는 3가지 힘 ‘결집·실행·적응’

세계보건기구(WHO)는 건강이란 ‘단순히 질병이 없고 허약하지 않은 상태만을 의미하는 것이 아니라 정신적·육체적·사회적으로 안녕한 상태’라고 규정한다. 마음과 몸 그리고 관계가 평안해야 진정으로 건강한 사람이라는 것이다.

건강한 사람은 올바른 생각을 하고 심리적으로 안정돼 있을 뿐만 아니라 즐거운 상태에 있다. 육체적으로는 튼튼하고 기운차며 면역력이 강해 외부에서 균이 침투해 들어와도 이겨낼 수 있고 사회적으로는 주변 사람들과 원만하고 긍정적 관계를 맺는다.

◆기업의 건강도 인간과 마찬가지

그렇다면 어떤 기업이 건강할까. 세계적 컨설팅 회사 맥킨지의 파트너인 켈러와 프라이스는 이 문제를 파고들었다.

그들은 전 세계 500개 이상 기업의 임직원 60만 명을 대상으로 10년 이상 심층 조사해 지속적으로 탁월한 성과를 내는 건강한 조직을 만드는 비결을 밝혀냈고 그 결과를 ‘성과를 넘어서(Beyond Performance)’라는 책에 소개했다.

이들에 따르면 건강한 조직은 다음과 같은 3가지 특성을 갖고 있다.

첫째, ‘내부적 한 방향화(internal alignment)’다. 구성원들이 의미를 느끼는 비전을 공유하고 있고 목표를 달성하는 데 도움이 되는 조직 문화가 구축돼 있다.

둘째, ‘수준 높은 실행(quality of execution)’이다. 구성원들이 탁월한 실행에 필요한 역량과 동기를 갖추고 있고 구성원들의 역할과 책임을 명확히 규정하고 관리하는 시스템이 구축돼 있다.

셋째, ‘쇄신 능력(capacity for renewal)’이다. 외부 환경에 대한 이해를 바탕으로 이해관계인들과 상호작용해 관계를 구축하고 적응하는 능력을 갖추고 있다.

맥킨지 연구 결과와 사람의 건강에 대한 WHO의 정의를 종합해 보면 다음과 같은 공통점을 발견할 수 있다. 사람과 비슷하게 회사도 정신적·육체적·사회적인 면에서 건강해야 한다.

정신적으로 건강한 조직은 구성원 모두가 한 방향을 바라보면서 똘똘 뭉쳐 있다. 조직이 나아갈 방향을 명확히 알고 그것을 이루기 위해 구성원 모두 한마음 한뜻으로 전진한다. 그러려면 모든 임직원들이 회사의 비전과 전략 그리고 문화를 철저히 공유해야 한다. 이러한 조직은 결집력이 강하다.

육체적으로 건강한 회사는 다양한 과업을 담당하고 있는 하부 조직 단위들이 제대로 기능한다. 각 부서와 구성원들이 맡겨진 역할과 책임을 다함으로써 개인·집단·회사의 목표를 효과적이고 효율적으로 달성해 낸다.

그렇게 하려면 개인과 집단의 역할과 책임을 명확히 정하고 다양한 활동에 대해 제대로 조정, 통제해야 한다. 그뿐만 아니라 구성원 개인별 역할을 수행할 만한 역량을 갖추고 맡은 역할을 수행해 내겠다는 동기를 유발해야 한다. 이러한 상태에 있는 조직은 실행력이 강하다.

사회적으로 건강한 조직은 외부 환경의 변화를 잘 파악해 새롭게 배우고 이해관계인들과 원만한 관계를 맺으면서 변화에 효과적으로 적응한다. 이를 위해서는 외부 변화를 감지하고 대응하는 능력과 지속적인 학습 및 혁신 능력이 요구된다. 이러한 조직은 적응력이 뛰어나다.

건강한 조직은 구성원들이 한 방향으로 똘똘 뭉치게 하는 결속력이 있고 조직의 목표를 효과적이고 효율적으로 달성해 내는 실행력을 갖추고 있으며 외부 환경의 변화를 감지해 내고 대응하는 적응력이 강하다.

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[기사공유]’밀레니얼세대의 특성은 뭘까’ 기업도 변해야 한다

젊은 직장인들이 이전 세대보다 개인주의 성향이 강하고, 일의 가치와 의미, 수평적 소통을 중요하게 생각하는 경향이 있어 기업 내에 변화가 필요하다는 인식이 확산되고 있다.

한국경영자총협회의 올해 발표한 자료에 따르면 현재 100명의 신입사원 중 27명 이상이 1년 내 퇴사를 하고 있으며 이 수치가 해마다 늘어나고 있는 것으로 나타났다. 대기업의 경우도 입사한 신입사원 10명 중 한 명이 입사한 지 1년 이내에 퇴사하는 것으로 조사됐다. 이에 따라 인사담당자들도 역량이 뛰어난 젊은 신입사원들이 회사와 일에 몰입하지 못해 고민이 날로 증가하고 있다.

LG경제연구원은 「밀레니얼 세대에 필요한 동기부여방식」이라는 주제로 젊은 밀레니얼 세대의 직장인들의 특징을 정리하고 기업들의 방향을 모색했다.

조직 내에 유입되기 시작하고 있는 밀레니얼 세대는 1980년대 초반부터 2000년대 초반 출생한 세대를 일컫는다.

밀레니얼 세대 직장인들의 특징은 ▲행복과 성공 기준이 ‘나’에게 있다▲집단의식이 약하다▲불안감이 높다▲일의 가치와 의미가 중요하다▲수평적 커뮤니케이션을 원한다 등으로 조사됐다.

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[기사공유]직장내 세대차이 ‘다름을 인정하고 강점으로 활용하라’

이른바 밀레니엄 세대들이 관리자로 승진하면서 직장 내 세대간 충돌이 늘어나게 됐다. 여기 베이비 붐 세대, X 세대, 밀레니엄 세대의 고유한 개성을 경쟁우위로 활용할 수 잇는 방안을 소개한다.

인지와 이해

과거 베이비붐 세대들 간의 의사소통은 예술의 형태였다. 편지를 생각해 보자. X 세대에게는 마지막이었다. 이메일을 생각해 보자. 그리고 밀레니엄 세대에게는 문자 전달 속도 때문에 방해에 가깝다. 메시지는 스냅챗으로도 전달할 수 있다. 채팅, 텍스트, 인스턴트 메시지를 통한 의사소통이 더욱 직설적이며 짧게 바뀌었고 밀레니엄 세대에게는 좋은 일이지만 구세대 근로자들에게는 그렇지 못하다. 더욱 신중한 의사소통이 필요하다.

기대치는 명확하게

나이나 세대를 불문하고 임원들은 근로자들이 무엇을 생산하고 모두가 조직의 성공에 어떻게 기여하는지에 집중하도록 해야 한다. 목표에 기초하거나 프로젝트 또는 결과를 중심으로 다양한 작업 그룹을 만들고 무엇을 언제 해야 하는지에 대한 명확한 기대치를 수립하되 각각 그 ‘방법’을 알아내기 위해 서로의 차이점과 강점을 찾아내는 방법을 찾아내야 한다.

강점을 활용할 수 있는 기회를 찾으라.

밀레니엄 세대는 투명성을 원한다. 소셜 미디어를 지속적으로 업데이트하고 자신이 하고 있는 일과 자신이 그 일을 얼마나 잘 하는지에 대해 지속적으로 소통한다. 이것이 직장으로까지 이어진다. 이 세대는 실태 보고서를 요청하면 반대하지 않고 상사가 세세한 부분까지 관리한다고 해서 불평하지 않는다.

CIO는 밀레니엄 세대의 이러한 특성을 업무 투명성에 접목해 업무를 간소화하며 상태 업데이트와 프로젝트를 최적화하고 업무에 소셜을 활용해 협업화할 수 있는 귀중한 인적 자원을 얻게 된다. 큰 노력을 기울일 필요도 없다

……(후략)

 

>> 관련기사(CIO Korea, 2015.11.27)